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必要再使用这种方法，应该用战略的眼光去处理发展。
以上的话可能是你在公司里听到的最直言不讳的言词了，我之所以敢这样说，是因为我不是来打工的，我是带着我的知识、我的智慧、我的能力和资源来和你合作，是准备承担相应的责任和义务的合作者。我是希望利用你的平台成就一番大事业。最初我到来时，我是抱着一年拍一部戏，悠哉游哉过几年快活日子的想法。实际上当初我也做好了这方面的准备，调整了广告公司的人事架构，调整了公司的经营方向，辞退了一大批与影视产业不相干的人，当然现在看来我是当了回“恶人”。
凭着多年商战积累下来的知识经验和直觉，我知道集团需要一个我这样的人为你分忧。不待你开口，我自动站了出来，决心凭我的阅历、我的能力和我的资源来让你解决这个难题。既然我站出来了，以我的个性就不会再缩回去，不论以后出现什么问题，我都会和你站在一起，风雨同舟，危难共赴。
我认为，现在集团再发展新的具体项目运作是不合时宜，这种作法正如我当年时见项目就上，急于解困，而没有考虑资金链是否完整安全？是否有预期融资？能否及时到位？总是匆忙上马。这样做更会分散精力、物力和财力，更谈不上利用信誉资本运作获得倍增创效。今年以来，你频繁的在全国各地飞来飞去，脚不沾地，也许达成了很多意向。但是，履行这些合同最重要的因素——资金解决了没有呢？再好的项目没有资金去支持都是不能落实的项目，只能停留在纸面上，犹如担保公司前期的几个项目。
这些话是很不中听的，公司别的人不会向你提这个问题，也不敢提，我是站在朋友的角度，也是对你负责，才向你提出来这个问题。因为我发现你把自己置身于具体的事务中，没有时间进行战略性研究，起码没同建国进行深度沟通。
战略和战术的考虑重点是不同的，二次大战时德国有个元帅叫隆美尔，他为第三帝国取得了辉煌的战绩，在非洲战场上摧枯拉朽，但同时他也打乱了德国的战略，因为他把帝国太多的战争资源投入了并不十分重要的战线。因此他被逼辞职，最后被逼自杀也是必然的事了，但他个人的失败还不是最重要的，更重要的是他让德国输了整场战争。战术的高明不能代替战略上的欠缺，战略上的要求就是不要考虑一城一地之得失。而要象国共战争时毛泽东主动放弃延安一样，把包袱留给别人，把机会掌握在自己手中。
现在的集团应该有战略性的运作计划了，如同你说的一样，北京担保公司是担负着集团的“中央银行”的任务，如果没有这样一个资金平台和与之配套的资金运作，我认为集团是无法再取得如同前几年那样的突飞猛进。但是现在的问题是，集团公司对北京公司支持力度严重不足，当然可能是眼前困难所至。
不是我自夸，我的战略眼光是很独特的，同辈朋友中无不称道我的战略思想。这是因为我的战略眼光是交了几个亿资金的“学费”之后获得，是建立在我两次失败的基础之上。在这一点上我可以当仁不让的说：也许操作一个产业我不是独一无二，但在怎样保障资金链安全，避免这方面失败我是独一无二，因为我有着最真切的感受和最敏感的直觉。我之所以近五六年一直在选择金融、担保作为自己的平台，是因为我对企业资金流有着最深刻的感受，中国所有的民营企业都患有贫血症，这是中国的政策环境所决定的。通过我与金融界及各类民企业打交道的经验，目前在国内可以说还没有人在民企融资理财的操作方面超过我的水平。这并不是我比他们聪明，是因为我交出过几个亿的学费，所以我的运作思想能征服人，我的操作手法确实可行且合法规范。
我非常自信我的运作理念的先进性，它在中国是一种开创，是一种创新。但是集团现在只给了我这么多资金，而且还不能一次性到位，如果以后还象现在这样的停停打打，我是巧妇难为无米之炊。打个比方就是：集团公司现在给我的资金只够造炮，却没有造好炮弹的能力，此时失败最为可惜。如果元月份时能到1000万资金，现在已经能产生效益。集团在这个工作上应收拢精力，集中资金力量，确实把平台建起方为上策。如果不在这方面有所突破，对集团、对于你我来说都会有信誉上的巨大损失。
目前摆在北京公司面前的最重要的情况就是要在半个月内改变现状，再不能在资金方面欠账了，否则无法实施我们共同的战略计划。可以这么说，你现在什么项目都可以放弃，因为只要有市场就会还有新的商机。但资金平台不能放弃，只有集中精力把北京公司做好了，形成了良好的现金流，不论出现怎样的局面都可以“待从头收拾旧山河”。做好担保公司的难度也并不大，按照年初的计划，有一千万就可以将公司运作起来，有两千万就能将公司运作得很好。此时你需要有“与其伤其十指不如断其一指”的选择，有狭路相逢勇者胜的决心。
第二个问题是一个北京公司的管理问题，目前的北京所有的分子公司都要交给我管理，不能出现多头管理，因为它们都是我整个融资体系中的棋子，每一个公司代表着一个环节和一个部署，不能出现多头管理。在实际运作中我只要对你负责，也只需对你负责就行了。除了担保公司的副总（财务总监）由集团任命外，其余人员的任免权应该交给我。
在授权上我们要向美国人学习。最初美国人打朝鲜时因为牺牲和耗费，是美国人对战争产生了疑虑，这才有了越南战争的久决不下，因为美国国会过多的干涉了战争的指挥。使美国付出了比朝鲜战争更多的代价。到海湾战争时，善于总结的美国人对总统进行了充分的授权，结果从战争的角度来看，其胜利是超乎人们的想象。集团对北京公司不要过多捆住手脚，作为新创立的公司必须只能有一个执政权威。我不是反对集团对北京公司的监控，但是监控并不意味着要直接干预公司的经营，集团完全可以用审计制度、财务抽查制度和绩效考核、指标评估的模式来对北京公司加强管理。
北京公司应该是集团公司在战略上一步重要的布局，它成立的使命就是为集团公司争取尽可能多的信贷资金。融资业务最基本的要求就是随机而变，把握现场的每一个信息进行分析并在最短的时间内做出正确的决策，如果没有一个强有力的领导者，就决失去机会，最后导致融资的失败。
北京公司现在刚刚起步，围绕担保产业我做了充分部署，此时我最需要的是你的充分信任。在北京担保产业也只能有一个领导中心，那就是我管理公司，我对你负责。你监管我，你对股东会负责。希望集团公司的股东们要把我视为一个合作者，而不要把我视为一个打工仔，我是不会为别人打工的，这是我二十多年的原则。另外在工作中也不要要求我事事汇报，还没有成定局的东西成功之前汇报给你没有太多的意义，相反还会制造一些阻碍，如以前我事事汇报，你也如实的传达给各位股东，结果倒引了股东们的疑虑，这可真是好心办了错事。我们应按现代企业管理模式办事，即只问结果，不问过程。
只有集团公司把资金的问题解决好，只有进行充分授权，并且保持北京公司一定的独立性，才能将北京公司的事情做好。这不是我专权，也不是我个人英雄主义，而是担保行业的行业要求。
最后一个问题是北京公司何去何从的问题？现在的北京公司很难过，我在总经理这个位置上也很难受！为什么？面对多家银行的关注，我一直无法迈出具有实质性的一步，如果我再不行动，就会失信于银行，前期工作所做的种种努力就会付诸流水；面对签约合作伙伴信任的目光，我不能说不，也不能说是，只能在原地大打太极拳；北京公司的资金问题也是我和你之间的高度机密，世上没有不透风的墙，永远保密是不可能的，我的运作就是在大多数人还不知道的情况下完成任务，但现在的状况如果不尽快行动，我们在资金问题上设置的那点计谋很快就会被人知道，空城计就玩不下去了！
我想我这个总经理承担着公司的经营成败的风险和责任，不应该没有人事权，更不应该在用人的问题上受到集团公司太多的制约。这是不符合现代企业管理模式，也是不切合公司操作实际情况。
另外，面对集团公司一些