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确定长远目标；决定大致分几个阶段；当前最近的目标是什么；选什么道路到达；行进中要不要调整方向。通过对西方企业的学习，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想从最初的创业到现在发展，从国内走向海外，很大一部分原因要归功于柳传志的战略。之所以能够将定战略归于柳传志“管理三要素”之一，指导联想的成功便是其中的原因所在。1984年柳传志创业的时候，对当时的市场还有其内部的管理都不是略懂。但是他为自己制定了战略，先了解市场再学会管理然后就是积累资金。
无论创业之初，还是在联想以后的发展之中，“定战略”始终都是联想发展的指导方向。1997年，柳传志确定了联想发展的长远目标：即2000年以前联想将以一个高技术的形象进入世界500强。而这个长远目标主要分为三步走：第一步到2010年的时候，联想要完成30亿美元的经营额，获利1亿美元，进入世界计算机行业60名以内；第二步是在2005年的时候，其经营额要达到100亿美元，这时的联想要接近世界500强的最后一家；第三不就是进入美国《财富》杂志评选的世界500强之内。然而这个目标在却超前达到了，2008年7月9日，在公布的2008年世界500强排行榜上，联想名列第499位。不得不说，联想取得的成就无不与柳传志“定战略”的管理要素是息息相关的。
行动规划之道
企业在确定目标之后，不可盲目发展，制定战略，确定如何走，方向在哪里。只有所有问题都清楚之后，才会真正有实现目标的可能。
第5章 管理理念的三要素
联想的竞争核心就是有一个非常棒的管理基础，而这个管理基础就是联想的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。它重点强调了管理的是“人”，是员工，有了“人”就有了一切。其中还包括领导人如何处理与员工、股东以及顾客的关系。一切从“人”出发，也是“管理三要素”的精髓。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1997年这“管理三要素”开始在公司内部的宣传中被提升到了一个新高度。当时联想的80个最重要的干部还曾在一个饭店里集中培训了三天，专门研讨怎么“搭班子”，因此后来杨元庆、郭为、陈绍鹏这些人会不时提到“管理三要素”也就不奇怪了。
在企业管理的生涯中柳传志曾提出过很多脍炙人口的理论，这些观点在公司内外都获得了广泛的影响，比如早期的“贸工技”、“茅台酒的质量，二锅头的价格”，比如后来的“龟兔赛跑论”等，但这些理论基本上都是集中在某一个时期被谈起。唯有“管理三要素”，从其诞生的那一天起一直到现在，几乎贯穿了柳传志每一次重要的讲话，而且越到后来，被谈起的次数还越多：当总结自己为什么能够成功时，他谈到这几条；当告诉别人怎样才能当一个好总裁时，他谈到这几条；当在美国管理学会演讲谈联想成功的深层次的原因时，他谈到这几条；当谈到联想为什么能够和IBM顺利地对接时，他也谈到这几条。“管理三要素”成了他不折不扣的“老生常谈”。
柳传志的管理“打地基”三要素是其对中国管理最重要的影响所在。很多管理思想，“绕来绕去，也绕不过这三条”。
行动规划之道
企业的发展离不开合理的规划与定向，即管理三要素。只有当一切条件和策略完成时，才是企业将要向成功迈进的开始。
第6章 要把班子的集体威信树起来
比如我，有很多时间离开企业，但是企业一切有关战略仍旧在有条不紊地实施。这是因为这些战略是我们领导班子共同讨论、一起推动的。集体的威信大大高于个人的威信。有的领导不明白这点，经常和别人说合作者的坏话，其实这对班子是非常不利的。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
从权威有效性的来源看，它取决于其他人的认可和服从，而不是来源于法定的权力和地位，（许多管理者却迷信权力地位，喜欢发号司令，却不知这种做法并不建立权威的正确道路）。如果一把手发出的指示得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示则说明执行人否定这种权威。当班子中的多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益，从而撤回他们的支持时，权威也就不存在了。因此，一把手的权威性首先在实质上靠一个“班子”来维持的（确切地说，是在整体中企业来维持）。
一把手是企业组织的领导核心，他须持有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。组织的有效性取决于个人接受命令的程度。柳传志把“提高领导威信”看做建班子的重要作用之一。
行动规划之道
在企业里，单个的威信很难起到作用，但是班子集体的威信则是企业的一把手，任市场机制如何变迁，都不会影响到企业受。
第7章 实行军事化管理
“带队伍”要做好三件事：一是如何让员工爱打仗，即充分调动员工的积极性；二是如何让员工会打仗，即提高员工能力；三是如何保证作战有序，即使员工队伍有序，协调、效率高。这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
军队实行军事化管理，其目的在于创建一支整齐划一、听从指挥、令行禁止、打得赢不变质的人民军队，这与企业进行科学管理的目的是相同的。军人在军事化管理下形成了很多优秀品质，比如使命感、荣誉感、责任感，又如敬业、专业、精业等。企业实施军事化管理，就能够把军队的一些优良作风带入到企业中，融入到工作中。
联想的目标是在企业内建立一支坚强的斯巴达克方阵，一支具有严明的组织纪律、富有朝气的队伍；一支具有极强进取心和崇高的敬业精神的队伍；一支始终保持危机感和责任感的队伍；一支不为小胜而轻狂，不为失败而气馁的队伍；一支始终把个人的追求和事业的成就联系在一起的队伍；一支能够互相协调、配合，互相补充的队伍；一支敢于坦陈自己的观点，公开自己的意见，不断发现问题、解决问题，不断自我完善的队伍；一支具有独特的亲情联系的队伍。
行动规划之道
企业是靠人生存发展的，是靠人来赚钱的，只有把人管住，形成一支强有战斗力的团队，才能在竞争激烈的商战中攻无不克，战无不胜。
第8章 大船结构
公司好比一条在大海里航行的船。我希望我们的同志退出这个画面，站在更远一点的角度，从海图上来看看我们这条航船走过了怎样的航线，描绘一下我们下一个战略目标大概在什么位置，以及怎样才能避开潜流，绕过暗礁，开辟一条能到达下一个目标的新航道。进军国际市场，绝非易事。但我相信，我们这条由理想和意志组成的大船，一定能越过激流险滩，到达胜利的彼岸。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在联想的发展过程中，决策人员认识到，如果没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，最终收到了好的成效。
1989年12月，在北京联想的成立大会上，柳传志第一次明确提出了他的大船理论：包括什么是大船思想，什么是大船结构。所谓大船思想，即同舟共济、协同作战、合作意识、整体观念、补台思想等等。大船结构，其特点是集中指挥、分工协作，包括5层意思：集中指挥，统一协调；各船舱实行经济承包合同制；逐步实现制度化管理；公司实行集体领导；思想政治工作和奖惩严明的组织纪律结合。
柳传志基于大船结构又总结出6方面的大船文化：灌输全面的价值观；树立事业上的共同理想；塑造高技术企业的社会形象；弘扬拼搏创业的内部精神；培养以企业为家、以集团为荣的自豪感；倡导亲密和谐的内部关系。
在联想发展的历史上，其缔造者柳传志无数次地提到了船。管理上说是从平底快船开始，经历大船结构抵达舰队模式；文化上倡导大船文化；表扬一个人说其有大船思想，斥责一个人则说其违背了大船思想开小差。而诸如海图、航线之类的词汇也时常被柳传志用来讨论战略设计