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耐克公司就是在这样的有利条件下成长起来的。它是由美国中长跑的名将费尔·耐克和他的教练比尔在1972年创办的。所生产的牌子就叫耐克。出身运动员的两位创业者当然知道什么样的运动鞋受欢迎，他们根据力学原理对运动鞋进行改造，使它更能适应锻炼和比赛的目的，产品推出后深受大众的欢迎。
公司的扩展非常迅速，1972年创办时，它的产值才200万元，到了1976年就达到了1400万元之巨，之后一年上一个台阶，1982年达到了6。9亿美元。耐克公司仅仅用了10年时间就成为美国市场占有额最大的企业，阿迪达斯在美国市场的份额不断缩小，甚至要退出美国市场。
有几十年经验的阿迪达斯为什么会败给耐克公司？为什么对美国蓬勃发展的运动鞋市场，阿迪达反应如此地迟钝？
原因出在阿迪达斯本身，在美国开始兴起跑步的时候，阿迪达斯作出了一个极其错误的判断。他断定在美国这样一个流行快，消失也快的国家，跑步将只是一个时尚，不久就会烟消云散。但是席卷美国的全民健身运动持续时间之长，范围之广，使他们丧失了进入美国市场的绝好时机。这中间迟钝的反应是阿迪达斯失败的关键。
但是阿迪达斯瞧不起小公司，对他们的挑战不屑一顾，也是它失败的重要原因。阿迪达斯的经理还在想，耐克公司无非和以前的一些公司一样，只不过是昙花一现罢了，没想到耐克根本不是想象中的等闲之辈，他看准了机会，把阿迪达斯踢了出去。
所以，作为公司的领导者，沉湎于过去的胜利是危险的。《第三浪潮》的作者托夫勒认为：“过去的成就正是今天的危险所在”。“取得领导权不见得保证今天和明天仍是领袖。”阿迪达斯曾经很厉害，但在成绩面前放松了警惕，结果敞开大门，让耐克抓住了机会。
对于耐克公司而言，击败阿迪达斯并不是有什么特别的招数，它的制胜法宝就是有效地模仿，从阿迪达斯那里学到经营和销售的经验，然后用来对付阿迪达斯公司。阿迪达斯所有招数几乎都被耐克采纳，而对耐克的创新却置若罔闻，这种对比恰好是两家公司命运的反映。
八、市场判断失误又固执己见
杜邦公司是世界上最大的化工企业之一。创建于1802年，在一个世纪的历史发展中一直从事火药制造。后来，杜邦公司转向了化学产品。与一般公司不同，杜邦不但重视产品开发，而且高度重视基础科学研究，这给杜邦带来辉煌的荣誉，也带来了丰富的收益。其中最著名的是尼龙材料的推广和运用，这也给世界带来了极大的发展机遇。在成功推出尼龙材料后，杜邦又以雄厚的人力、物力投入到人造皮革的生产中，在50年代，终于推出了可以使用的人造皮革。但遗憾的是，杜邦因为推出这种新产品不但没有大赚一笔，反而陷入亏损境地。
人造皮革是作为天然皮革的替换物而出现的，这种新材料可以替代天然的牛皮做鞋的面料，在很多方面，这种皮革都胜过牛皮，比如透气、柔软、不变形、重量轻等。杜邦因此对这种产品信心百倍，希望它能和尼龙一样成为一个世界性的产品。
1963年10月，用人造皮革作材料的皮鞋，在全美皮鞋展示会议上正式亮相，1964年1月，关于人造皮革的广告第一次同时出现在全美的二十多种主要报纸上，同年2月，在美国国家电视台的“杜邦周末特别节目”时间里也介绍了这种新型材料。由于对人造皮革充满信心，杜邦给这种皮鞋的定位是高阶层人士穿的，要求树立它的最时髦、高质量的风格。其远期的经营目标是要打败天然皮革。
杜邦之所以敢于下这样的决心，是在对市场进行调查后作出的。然而事与愿违，杜邦开始惹上麻烦。
首先是皮鞋制造业的强烈反对，为了对人造皮鞋进行竞争，美国的皮革贸易协会在其上市后增加了两倍的广告。他们针对杜邦定位于高品位的愿望，故意说：“人们自然喜爱皮革，他们才要试图模仿”，这就把人造皮革看成了一种化学工业生产的廉价替代品。这是因为杜邦新材料威胁到他们的生存，高档皮鞋生产厂家一般都有很长的历史，财力雄厚，一点也不怕杜邦的财大气粗，为了维护自己的利益，他们联合起来对杜帮公司展开残酷的竞争，这种竞争在新产品上市之初，是非常不利于新材料的，杜邦做梦也没有想到居然从一开始就陷入了被围攻的境地。
另外，杜邦对自己的产品太过于自信，它把产品定位于高品位是一个重要的错误，在人造皮投入市场之前，美国市场上的中低档皮鞋占据市场的80％，高档皮鞋只有5％。人造皮鞋价格太高，把许多中低收入排除在市场之外。当时的天然皮比人造皮革还要便宜，许多制鞋老板对人造皮革心存疑虑，害怕因价格太高，把顾客吓跑，所以对杜邦公司的产品并不热心。由于上述两种缺点，杜邦的新产品不但无法取代牛皮，反而陷入困境。这时如果杜邦公司能够认识到危机的根源，重新审视自己的策略，也许可以挽救危机。但是杜邦由于对这种新产品过于自信，一再失去改正的时机，最后不得不取消了人造皮革生产线。
在杜邦公司的人造皮革失败之后，在东欧的波兰，人造皮革却取得了胜利。波兰利用人造皮制造大量的廉价皮鞋，在市场上十分畅销，原因在于波兰的商人吸取杜邦的教训，产品定位从高走低，一下子就打开了市场。
九、盲目实行价格战策略
价格是企业面向市场时，首先要考虑的问题，在市场经济时代，价格随市场供求关系的变化而发生波动是正常的，这也是企业为自己产品定价的一个依据。可是有的公司经营者，为了把对手挤出市场，常常以价格为武器，掀起恶性竞争，自己面临亏损，仍然硬着头皮降价，往往搞得两败俱伤。目前国内的市场价格战越来越激烈，民族工业如果不从提高产品质量和产品创新上着手，只是一味依靠价格战，最终是不行的。
美国阿皮安公司就是恶性价格竞争的牺牲品。
阿皮安公司是一家经营食品零售业务的公司，在美国的食品市场上一直占有重要位置，公司的经营业绩和利润水平也很高，但这种情况从1972年开始发生了变化。
这一年，刚刚接任公司董事长的威廉对公司的经营决策作出了重大调整，将经营重点转移到“廉价销售，薄利多销”的方针上来。美国有影响的《商业周刊》援引威廉的话说：“我们公司现在必须开始成长，而且将以数量取胜，销售量将以吨来计算。”威廉之所以这样决策，主要是阿皮安公司长期以来没有占据最大的市场份额，此番作为就是要消灭对手，成为美国食品零售业的龙头老大。
一夜之间，全美国的消费者和食品零售商人都感受到了威廉旋风的可爱和可怕。
阿皮安公司的所有商品一律打九折：
阿皮安公司的商品经营数量从10000种减少到8000种。
阿皮安公司的商店面貌也发生了改变。威廉打出“经济仓库式商店”的招牌，英文简称是WEO。这种商店类似自选商场，所有的商店都不做任何修饰，这样就节约了大量的装饰费用，所有商品都摆放在商店内，顾客任意选择，价格非常之低，销量很不错，威廉确实在美国的零售业掀起了一股旋风。自从阿皮安公司改头换面后，一时间销售量确实获得了很大提高，每家改造后的商店比改造前都增加了将近5倍的销售量，截止到1972年底，已经有12家WEO商店推向了市场。
WEO商店除了它鲜明的商店特色外，在内部的商品采购和销售上面，采取尽量缩小流通环节，使商品的生产厂家和顾客直接见面的方式，这样就可以减少中间商的盘剥，使商品的零售价格下降成为可能。这家公司具有这方面的传统。阿皮安公司的创立者哈特福当初创立公司的时候，就坚持这样的经营哲学。1859年，哈特福看到纽约市场上的茶叶售价是每公斤1美元，但通过减少流通环节就可以减少到30美分，聪明的哈特福建立了廉价的直接面向顾客的商店，就一直发展很快，1865年达到了5家，到1930年的时候就达到2万多家。
在当时的零售业价格策略中，有两种方式经常被商家采用。一种是便利店，一种是折扣商店。阿皮安公司属于后一种。在50年代到60年代，由于美�