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在一筹莫展之时，瑞士的商人意识到，在人力和规模方面，瑞士作为一个小国是无法和日本竞争的，要想求发展，只有走另外的路。
有了这样的思想，瑞士逐渐把钟表看成一种文化。不再宣称自己的钟表如何准确以至于可以和电子钟相比，也不再宣传自己的钟表如何具备多种功能。把钟表和欧洲古老的文化联系起来，把戴瑞士手表同高贵、优雅气质联系起来。瑞士的工艺师们在表上镶嵌各种钻石，以突出表的高贵，让戴表的人觉得自己的确与众不同。
改变了观念，瑞士的钟表业重新恢复了生机，在展现欧洲特有的高贵和贵族风范上，世界上的其他国家无法与之竞争，日本人也只能看着瑞士的钟表在世界的上层人物那里畅销。
创新是企业的生命，真正的公司总是可以给人一种焕然一新的感觉。只有这样才能恢复企业的青春并永远地保持下去。恢复一个企业的生机，第一个出发点就是寻找企业摆脱旧有模式束缚的方法，为开发新的天地尽心尽力。停下来，等一等，那么你的公司的利润和前途也会停下来等得更长。从这方面来说，办公司是世界上最累的事情。
三、对市场研究，研究，再研究
公司的决策方式是同公司的组织结构紧密联系在一起的，伴随公司从家族公司向股份公司的转变，决策方式早已经从个人“一言堂”过渡到“民主决策”，也就是决策的“民主化”、“增加透明度”等等。
问题不在于决策的形式，关键是如何能作出正确的决策，三个臭皮匠顶一个诸葛亮的极端例子在当代公司的决策中越来越少了。一般来说，公司的决策方式有继承性，在那些由公司创始人单枪匹马建立的公司，总经理因为与生俱来的权威，使这种公司的决策更依赖于个人，尽管如此，这种依靠个人决策成功的例子也还是屡见不鲜了。除了这种决策的组织系统外，还有一个更重要的决策出发点，那就是公司决策的依据是什么，前面指的是决策的组织支撑，这里指的是决策所依赖的信息及对信息的判断过程。
在有的公司，决策依赖公司的一大批工程师和销售人员，依靠他们对市场调查所得出的结论进行评估，然后制定企业发展战略。在一定的时期内，这是一个行之有效的方式，但经济界出现的新情况表明，这种方式已经过时了。现在最流行的是直接面向顾客的决策，顾客需要什么，我们就提供什么，这是零售商人的法则，而现在顾客需要什么，我们的公司就向什么方向发展，这变成了公司老板的新座右铭。
阿姆科公司是制造钢卷板的专业厂家，由于美国钢铁工业在60年代到70年代的繁荣，阿姆科公司因为它的核心技术在世界上的先进，大赚其钱。但科技发展实在是太快了，阿姆科公司对此显然没有足够的准备，转眼之间，钢铁工业由一个赚钱的产业变成了所谓的夕阳产业。在1982年到1984年的经济危机中，阿姆科公司面临十分困难的局面，阿姆科公司无法和日本的公司竞争，即使在国内也因股票价格的下降，声誉受到很大影响，况且韩国和东南亚的一些新兴国家钢铁工业也蓬勃发展，阿姆科公司似乎已经走到了尽头。
1992年，威尔来到了阿姆科公司，他在担任公司经营主管两年以后，被任命为这家公司的总经理。在他的领导下，公司逐渐走出了低谷，开始赢利，威而在美国企业界也逐渐名声远扬。
威尔靠什么使阿姆科公司摆脱困境呢？用他的话来说就是：“我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都出来战斗。”他每天都要找公司的高层管理人员谈心，动员他们为公司的未来，也为自己的未来而奋斗，他经常深入到车间，向公司的成员讲述对公司的看法。威尔确实激发了公司成员的斗志，但仅仅有这一点是不够的。
重要的是威尔改变了公司的决策方式，因此能够面对市场经营，这成为公司重新走向成功的诀窍。
面向市场经营是零售业商人的信念，阿姆科公司是以钢铁工业为主的公司，也面向市场经营就有点异想天开。阿姆科以前的决策层，大多都是工程师，他们直接在生产经营的第一线，知道什么样的技术最好，以及如何开发更好的技术，以生产出更多的产品。现在老板要求所有雇员，包括做技术工作的工程师也面向顾客，根据顾客的需要来制造产品，这在阿姆科公司是前所未有的，因此大家对这种提法都抱怀疑态度。
可是威尔告诉大家：“你非想到顾客不可。这是生死攸关的问题。这看来很简单，对不对？说我们从今以后要专心面向顾客，这是很简单的事，但贯彻起来却真难。”
“你必须有一套系统像电子一样同顾客依附在一起，使你了解顾客的要求。”威尔解释说：“但是光靠这个还不行，因为还要设身处地为人着想。你需要雇员面向顾客，问问自己，‘我怎样才能使阿姆科公司为顾客服务得更好？’试想每一个人都这样说，那将是多么大的成功！整个文化都会改过来了。”
威尔在要求别人这样做的同时，自己也以身作则，做改革的榜样。他每天都用四分之一的时间和顾客接触，了解他们的需要，并在实践中形成一套和顾客接触的方法，向公司推广。他提出要派人去客户的工厂，一起讨论、解决制造过程或其他方面出现的问题，有时建议客户到阿姆科公司来。就这样公司与客户的联系逐渐紧密起来，阿姆科公司能够直接听到客户对其产品的意见，这样保证了最新的、最贴近顾客的信息能够迅速反馈到公司，公司的决策层就能够有的放矢。这种直接面向市场的办法，使公司终于摆脱了困境，并创造了崭新的企业文化。
直接面向市场，不是阿姆科公司的发明，但企业界确实有越来越多的决策采用这种方式，在这里，那种依靠专家一人在办公室，苦思冥想来决定公司前途的做法遭到了抛弃。这种方式的成功还反映在高科技领域，如代尔公司。
“我们现在是，并将永远是一家与客户保持直接联系的个人电脑制造商。”这是代尔公司的信条，也是代尔公司成功的关键。
代尔是美国最年轻的亿万富翁之一，在创建公司的头几年里，代尔公司的增长达到每年翻几番，这真是不可想象的惊人速度。代尔说：“我们不同于这个行业的其他公司，其他公司一般是以工程技术为指导原则，认为‘技术可以解决一切问题’。而我们的公司则建立在顾客至上的原则基础上。当我们用这种方法创建公司之初，它在许多方面显得落后。从顾客的投入出发在当时还是一个鲜为人知的概念。不过公司正是借助于此发展起来，并将在今后继续如此。”
代尔公司是代尔依靠1000美元的储蓄建立起来的，开始的时候仅仅是个人的孤军奋战，现在早已是今非昔比，1994年公司的销售额达到35亿美元，公司收入达到了1亿五千万。公司的股票也上涨了7倍多。
与那些依靠个人经验决策的公司相比，这种决策方式确实有它的优势。第一，这种顾客与厂家面对面的反馈机制，使公司的决策更加灵活，没有统一格式的顾客，在越来越个性化的世界里，公司只有直接面对不同的人群，才能找到自己的正确定位从而为正确的对策打下基础。第二，直接对顾客的决策是对公司官僚化的冲击，公司越来越大，科层结构越来越复杂，公司衙门化的结果是对市场失去了反映，这样的公司除了垮台，还会有其他出路吗？
四、对公司实行休眠法
古人说：“天时、地利、人和”是成就事业的基础，可是我们谈到公司经营的时候总是对天时缺乏兴趣，而只关注公司本身的经营与管理，其实即使是再卓越的管理也必须适应环境。如果一个国家和地区的环境不适合公司的生存，那么即使有最优秀的人才，照样面临破产。环境的恶化是公司破产或者仅仅是陷入困境的另一种原因，而且这个原因更加不可预测，公司在面对这种变化时遇到的困难可能更加棘手。在美国二三十年代的经济危机中，许多企业并不是因为经营不善垮台，恶化的经济环境使公司的失败早已经超越个人责任，只能将它归于不可预测的、决定一切的“天时”。
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