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企业管理有四种基本模式；命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理。命令式管理和传统式管理是集权式管理；而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将管理模式分为四个阶段：
1．控制型参与管理
控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下布上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。
2．授权型参与管理
在授权型参与管理阶段，员工被赋予少量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误。管理人员的管理职能逐渐转化为领导职能。
3．自主型参与管理
员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。
4．团队型参与管理
团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统和行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建或撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或与外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其他人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。
在企业的不同阶段为企业选择不同的管理模式，需要经营者敏锐的观察力和独到的眼光，合适的管理模式可以使企业事半功倍，发挥最大的能量。
以人为本的管理
管理，其对象当然是人了，但是对于现代企业来说，人不仅是被动的被管理，人是有能动的，我们需要“以人为本”。想想看，你自己是在企业里学习了老板的一切，然后自己出去单打独斗变成老板，能在公司里学到这么多，很大程度上要得益于“以人为本”的现代企业主张。你正是他的受益者，你也不能在你自己的公司里杜绝了这条你曾经走来的路吧？
新经济时代是一个重视人力资源管理的时代。因为知识的生产、分配和使用为最重要因素的经济，它有别于工业经济，新经济更强调知识或人力资源在企业生产经营中的首要地位，而工业经济所强调的稀缺的自然资源成了次要地位。知识的载体是人力资源，但只有在行之有效的管理模式和激励机制的作用下，人力资源才能释放出其自身的巨大潜能，转化为企业产品的价值。因此，20世纪90年代以来，不少学者认为，人的发展是人类发展的最终目标，人是发展的全体和动力，也是发展的最终体验者，从而把人类自我发展提到了经济和社会发展的中心地位。也就是说，通过对人力资源的有效管理，使新经济得以发展，从而也发展了人类自身。可以认为，使人得以发展是建设新经济的手段、途径，同时也是其目的。新经济时代是一个“以人为本”的时代。
一、人力资源是第一资源——重视人
工业经济时代，在企业的生产过程中，人的劳动是以可重复的劳动为主，不可重复的人的劳动与之相比，所占比例较少。借助劳动工具如机械设备、电力、运输工具等可代替人的重复性劳动，使社会生产力得到普遍提高。西方经济学的理论研究上为简单起见，通常假定资本和劳动是可替代的，企业依成本－效益原则在等产量线上选择必要的劳动、资本投入。企业所拥有的资源可视为等产量线上的一个点。新经济的主要内容是科技，科技的形成来源于创新，可见，新经济时代里的企业，其核心力是创新力。但人的创新力是一种不可重复的劳动，不能用简单的劳动工具来替代，因此，劳动和资本是不可替代的。企业创新劳动投入的不足，企业永远无法创造出符合新经济时代特征的新产品来，尽管她可能拥有足够的物质资源。有人可能会认为，新经济时代的企业的创新能力最终是以知识型无形资产如专利权、专有技术等形态存在于企业中，这些无形资产可以通过购买获得，有了这些无形资产，企业就可以生产出符合新经济时代特征的产品来，由此可见，在新经济时代里，资本和劳动仍是可替代的。这种认识事实上是认为，企业的创新即无形资产是可通过购买获得，但一个企业如果本身无创新精神和能力，只能向他人购买技术维持生产，那么这个企业在本质上已成为其他企业的一个生产车间，其本身不能作为一个独立完整的企业来讨论。所以，具有创新力的人力资源是新经济时代企业的第一资源。
第二部分 在老板身边学做事第18节 在老板身边学做老板（2）
二、良好激励机制是人力资源管理的关键——管理人
新经济时代人力资源作为企业的一种资本投入，能为企业带来经济利润。但是人力资源释放出其自身的能量转化为企业产品的价值是有条件的，正如要使原子核释放出巨大能量必须要有其它能量对它进行激发一样，企业必须要有一种能促使其人力资源释放出其所蕴含的巨大能量的激发能量，该激发能量起一种杠杆作用，使用不当，人力资源只是一种潜能而已，这种产生激发能量的机制就是我们平常所说的激励机制，因此人力资源使用得成功与否，取决于激励机制设计得恰当与否。
为了设置恰当的激励机制，必须要有行之有效的管理模式。传统的管理模式主要是树形结构或称金字塔式的管理模式。有明显的上下级关系，每一级的权责利不同，下一级不能越权做出某些决策和行为，如有必要，则必须通过申请—审批—授权的程序才能获得。这种管理模式容易使上级主管人员滥用职权，下级人员或者忍气吞声，或者辞职一走了之，致使员工的个人潜能无法释放出来，企业运营出现了无效率或低效率状态。在新经济时代，当然不能完全抛弃传统的管理模式，但必须对传统的模式进行改造。传统模式具有权－责－利三位一体的优点，但必须实质性地加进预警机制和惩罚机制，预警机制能对滥用职权者进行预报并发出警告，惩罚机制能有效地制止并惩罚滥用职权者，使企业的损失降低到最小。从某种意义上说，必要的正确的惩罚有时比激励更有效。
按照利润最大化原理，每个员工是以他增加工作投入所获得的边际收益（MR）大于或等于边际投入或称成本（MC）作为他追加工作投入的依据。由于每个人的年龄、工作经历、经济状况、所处环境等因素各不相同，因此就难以形成一种单一的激励机制对所有人都起激励作用。根据亚伯罕·马斯洛的需要层次理论，人的需要可分为五个层次，由低到高依次为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。当一种需要得到满足后，另一种更高的需要便会占据主导地位，或者同时出现几种需要，但程度不一，表现形式不一。因此为了使管理人性化、个性化而不是官僚化，设计激励机制时必须考虑到：第一，应尽量避免机制的单一化，力求多样化；第二，努力引导、激发职工追求更高一层的需要层次，以促进他们追加工作投入，直到自我实现需要层次的满足。
三、培训是企业人力资源提升的最有效的途径——开发人
在新经济时代，劳动力市场将高度发达，企业随时可通过劳动力市场购买到所需的人力资源，辞退不称职的劳动者，也可以通过对本企业劳动者的投资，即通过教育培训的手段获得所需要的人力资源，但由于从劳动力市场购得的员工（尤其是稀缺性员工）将付出昂贵的交�