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但是在挑选合作伙伴时，除了要考虑到优势互补外，还应非常谨慎，多考虑到其它一些因素。首先团队的成员应该都是有梦想的人，是为了做出一番事业而走到一起，而不是为了简单的现实利益。而且，都应该有团队合作的精神和理念，在事业的发展、人生的理念上也很接近。只有价值观念相近、个人素质较高的人在一起组成的团队，创业的成功性才会更大。
所有的团队成员都必须是对企业的创业项目有热情的人，并且有每天长时间工作的。因为任何人才，不管其专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，都将无法适应创业的需求。
另外，组建优势互补的团队还要注意个人的人格素养和能力。人格素养无非是人品，是诚实，是宽容，是为对方设身处地的思维方式，是负责任的为人处世方法。只有具备了这样素质的团队才能形成一种新型的健康关系，团队的团结和协作才是可预期的。
每个类型的人都会表现出一种主导风格，也会兼有一些其他风格的特征，并非一成不变。因此，必须在创业团队形成之前，必须进行深入的交流和充分的了解，了解彼此的个性，学会跟不同风格的人打交道，从而扬长避短、提高效率。
第四部分 公司成立四段论第35节 怎样会免除创业团队的过早夭折？
1、选对合伙人
考虑自己是否真的需要合伙人——是精神上的支持，还是自己的知识和基本技能有漏洞，需要他人弥补？和不熟悉的人一起创业结果不会很好，和自己熟悉的人合作，则会有比
较长时间的信任。一个人永远不能完全确定自己是否选对了人，但对他们越了解，则越有可能做出好的选择。如果确定自己真的需要合伙人，那就要尽可能多找些关于对方的参考材料，并仔细审查。
2、组建有核心主导的创业团队
从团队的稳定性来看，群体性的创业团队远不如有核心主导的创业团队。有核心主导的创业团队由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员时就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。
3、有效地整合创业团队的目标
创业团队一定要在碰撞后形成一致的创业思路，成员们要有共同的目标，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。
4、以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。
要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。团队开始工作时要沟通，遇到问题要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通。沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利于团队发展的事情。
5、把眼光放得长久一些
在北京创业的私企经理刘先生说，很多人在做生意之前，受天生的趋利避害心理影响，总是把好的方面想得很多，想着只要一开张便会财源滚滚。当然各行各业性质不同，也不排除有一开张就赚钱的情况，但是一般的生意不是开局就会很好，差不多要半年才会赚钱，1年后才会稳定，两年后才会有起色，所以每个创业阶段的老板，最好不要只看企业的1…2年，要看5…10年。寻找可替代的合伙人
很多人在开始做生意的时候，都是寻找一个合伙人一起干，困难的时候大家能够团结起来共同克服，但企业一旦进入平稳发展期并开始赚钱时，合伙人的思想便无法统一，于是矛盾逐渐形成，最终给企业带来致命打击。
刘先生说，他最初创业的时候，曾经和一个朋友开了一间文化用品商场，困难的时候还好，开始赚钱后，两人的思想很难统一，朋友持比较保守的观点，希望稳定发展，而自己就比较激进，希望能够扩大规模，最终只好分开，搞到两败俱伤。所以，创业一定要找一个价值观比较接近的合伙人，否则合作便很难持久。“寻找合伙人要以可不可以替代为标准，”刘先生说，“先要问我可不可以替代，如果我可以替代，我的处境就很危险；其次看对方可不可以替代，如果对方不可以替代，我也会很危险。”对自己最有利的合作组合是我不可替代，而对方可以替代。
第五部分 迈过新公司最初的门槛第36节 新公司的三大细节
现在，也许你正坐在你的小卧室里面，想着如何开始你自己的生意，做你自己的老板。任何一个有经验的企业家都会告诉你，这可不是一件容易的事。当你的公司进入正式运营阶段时，有些事情是必须要做的，否则将来肯定会后悔。比方说：创业期间如何管理企业？初创时期的薪酬怎样设计？如何让企业在税收测算中获益？所有这些你都得考虑，如果你在哪方面做得不够仔细的话，你很有可能是捡了芝麻，却丢了西瓜。所以，在哪些方面不妨花些时间，慢慢展开你的成功双翼。
新公司的三大细节
一家企业的生意能否持续，还要看他的细节能不能做好，如果细节都做不好，很难做好大事，初创时期的企业更是如此。小的事情做得好，并且坚持做好，生意就会越做越大。看一家餐厅管理得好不好，通常看他的卫生间搞得怎么样，这里的环境怎样，对顾客照顾得是否周到，直接体现这家餐厅的管理水平。
管理越简单越好
由于创业初始，公司在资金、人才和实力等方面往往都不会具备优势，被大量不确定性事务驱动和疲于应付的状态在所难免，但任何公司的管理工作又的确是件大事，是公司能否持续发展的重要保证。要妥善处理并解决这对矛盾，其关键仍然在于如何取得事务驱动和规范运作之间的合理平衡。
首先，要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向。规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文缛节的规章制度，创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，公司如何能够盈利？如何能够生存下去？如何能够取得自身独特的竞争优势？等等。另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。
其次，要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则。任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。
具体操作中，有以下一些建议可供参考：
一、 明确企业目标，达成共识。创业者应该将企业的目标清晰化明确化。有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦；
二、 明确“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”，并用书面的正式文件规定下来。组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的分配。因此明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通非常关键，否则创业者的兄弟意气会让管理陷于混乱；
三、 由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格，把事情摆到桌面上来讲，不要打肚皮官司；
四、 在公司内部形成一个管理团队。定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。一般采取三级管理结构，