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。于是赵大伟处于对苗圃安全考虑，把物流公司那边每周一次的例行管理也省了。而正是在这段时间里，公司的小问题演变成不可收拾的局面。
赵大伟后来收拾公司残局时才发现，原本料理高效的公司随着他长时间的离职变得混乱不堪。很多客户由于他的不过问而另投别处，很多以前物流业的合作伙伴也不知去向。而无法补救的是物流行业的整体结构已经发生了剧烈变化，先前的很多小公司都在他忙于苗圃经营的这段时间里集体蒸发了，新出现了几家不甚知名但实力雄厚的大公司，政府采取了强力监管措施，大幅提高了行业准入标准，导致了行业洗牌，统一指定了集装箱业务方面的代理公司，而针对物流公司的考察审定前期工作基本全部完成。干了十几年货运的赵大伟突然发现自己在一夜之间被挤出了这个行业。
虽然赵大伟从来都没有想过会关掉运输公司去经营苗圃，但局面已经到了这个地步他也只能眼睁睁地看着发生的一切。对赵大伟来说，不管他愿不愿意，此时他惟一能做的就是彻彻底底回到苗圃去经营他的那部分野外投资。
无论运输业还是兰花养殖，赵大伟做得都很出色。在做兰花苗圃之前，他也充分地做了资金、技术和市场方面的准备，应该说，投资是比较理性的。后来，苗圃的赢利也说明了这一点。
然而，异地投资的管理成本被赵大伟忽略掉了。作为一家小企业，请人代理经营往往是不现实的。投资者作为企业的管理者、经营者必须面面俱到，事必亲躬。结果，“异地”导致的管理成本无限上升，小小的疏忽成为压死骆驼的最后一根稻草，让赵大伟丧失了自己事业的整整半壁河山。
同时，赵大伟的故事还告诉我们，进入陌生行业又必须要谨慎，在异地经营要注意两点：
一、要建立与当地人的利益共享与合作机制，或者实施股份制，或者规定一个你想要的利润率，让别人赚一点钱，同时也给别人一点责任，让他像做自己家的事一样做你的事情。
二、不要把自己的资本全都投进去，要注重老行业资源的培植，让它变成一只能不断“生蛋”的母鸡，为你的新业务不断积累资金和经验，等新的行业慢慢成熟，不断“变”老时，再逐步加大投入。
第五部分 迈过新公司最初的门槛第41节 给新老板的七个忠告（1）
一个好的创业者，必须对角色的重新定位。他只接受此项事实是远远不够的，他还应该根据公司的需要和自身的能力对自己的角色进行重新定位。寻找一个自己能做出独特贡献的角色是创业家角色转变的关键所在。历史上有很多事例都说明了这一点。
兰德是发明一次成像照相机的人。在他创立公司后的十几年间，公司一直由兰德本人全权负责。这种现象直到如年代才停止。此时，公司开始迅速成长，于是兰德设计了一个最高管理团队，并使之发挥功能。至于他自己，他认为自己不适合担任公司最高主管的工作。他能贡献的就是科技创新，而且也只有他才有此能力。
此外，创业者角色的转换时机非常重要。创业家何时开始考虑转换自己的角色为宜？一般来说，在新企业的业务略有起色时，创业家就应该考虑起用专业人员来分担自己的业务。只有这样，新企业才能早日踏上快速发展之路。事实上，在新企业尚未创立时，创始人就应将这个问题纳入了自己的创业计划中。
日本本田汽车公司创始人本田宗一郎，在二次大战日本战败后决定创设一家小型企业时，就考虑过这个问题。在尚未找到适当的合伙人负责管理、财务、销售及人事等部门之前，他决定暂缓创办企业。至于本田本人，他认为自己从创业一开始就应属于工程及生产领域，而不应插手其他业务。这个决策，缔造了今日的本田汽车公司。
因此，专家们的建议是以市场为导向、培养财务远见、及早组成一个能发挥功能的最高管理团队，创业家适时进行角色转换都是创业管理最核心的内容。新企业只有将上述创业管理内容融入其政策及实务中，将来才能发展为欣欣向荣的大规模企业。在企业迈入轨道的初期，新老板们应该做好以下几个方面的事情：
一、进行休整
创业构想变成现实，并开始真正体现价值时，就可以说创业者的创业成功了。
创业成功后，企业的未来和创业者自身的命运、结局，便成为众人关注的重心。一般而言有三大类结果：一是创业者让渡企业的控制权，把企业让渡给他人养育。创业者可以选择出售企业，也可以为企业找到一个好婆家，自己成为企业的一员。上市或寻找投资都可实现企业控制权的让渡，具有传奇色彩的．ｃｏｍ公司大都如此。二是创业者让渡企业的管理权，为企业找一个好保姆，聘请职业经理人来促进企业未来的更大发展，自己则成为真正的企业家。１９９９年华帝七位老板就自敲下课铃，聘请职业经理人来管理企业。三是创业成功后，创业者仍融企业的所有者和管理者于一身。
创业成功后，无论创业者如何选择自己的道路，企业都需要经历一个休整阶段，它不在时间的长短，但却是不可能跳跃的阶段。正如人的成长要经历青春期的烦恼一样，这一阶段企业会涌现许多管理问题。如果不能及时解决这些问题，不仅会影响到企业的未来发展，也会影响到企业价值的体现。我们不仅需要优秀的创业者，更需要优质的企业。因此，创业者出于考虑企业未来的发展与自身命运这一战略问题，在创业成功后，尤应该考虑为企业管理做些什么。
二、要抓住企业生存的命根子
企业是有生命的，做企业就如同植树栽木，根深才能叶茂。那么，新兴企业的根在哪里？根的生长规律如何？我们先看看这样两则故事。
其一：在成长中夭折。
曾经有一个很有市场的新产品，在开发的四年时间里，完成了三项技术的融合；生产成本由最初的单件14元降至2。9元；销售价格由28元降到8元；销售方式由代理为主改为直销为主，销售区域由十几个城市同时铺开，转为集中到一两个最大城市；产品功能在三年中改进多达14处，接近完善；销售回款由第一年的仅有15％，增加至第三年的90％……
就是这样的一个项目，却在它生命的第四个年头夭折了。直接原因是资金耗尽——最先按照14元成本制造的成品积压了几万件，曾经遍地开花的代理经销商占用了大量货款。
这说明什么？说明生死在根。什么是企业的根？就是企业所独立拥有的，可以吸引其他社会成员与之交换的战略资源，它具有内在核心基质，是难以复制的综合而成的竞争优势，扎根于恒久的需求与未来的大势之中，表现为真真切切的品质和实实在在的效用。
从这个企业来看，它死得冤枉！冤在它死在根已经生成，至少是接近培育成熟，应该是成长收获的时节。
让我们来做个假设：如果在成本14元时不大量生产，批量生产等到成本降至2。9元的时候；如果在入市通道上先搞几个实验，取得经验再逐步扩展；如果在产品大规模上市之前就完成14项改进；如果……仅仅上述三项，它就已经决定着这个项目的生死存亡了。
由此可见它失败的关键在于培育根的程序和方式出现了偏差。企业主认识到了根的重要性，但是对其生长的规律却没有清晰的认识。如果他及早在计划的设计上，投资阶段的安排上，资金的分配上做出合理的安排就不会夭折了。
其二，在发展中收缩。
1998年我考察了珠海的一家服装公司，老板是1997年深圳展销会上认识的。他的企业一度发展迅速发展，由生产包括胸罩在内的女式内衣，逐渐扩大到运动服装，男式夹克，并且每一个种类都形成了系列。同时为了把握销售回款和市场信息，在珠三角建立了十几家专卖店。
但是，到了我们认识的时候，面临的经营形势已是异常的严峻：连续三年徘徊在微亏状态。讨论了半个月，共同的结论是两个字：收缩。向品牌声誉好的，技术含量高的，发展潜力大的，技术装备强的品种收缩。这个品种就是胸罩。把它定位在高档，增加有科学内涵的新功能，引入保健品打市场的以渗透概念