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第一部分《无国界的世界》 第四章不要“做得更好”（3）
调薪的谈判也是如此。假如劳资双方关起门来，只谈上几分钟，便贸然宣布要调高员工5％的薪水，那一定行不通。每个人都会批评说，调得太高或太低了，并为此争论不休。但如是双方人员在经过彻夜磋商，憔悴地步出会场时宣布调薪的结果，则大家都会接受，因为这些人已经为了大家的福利而奋战不休，努力争取了。日本凡事一定要搞得大家精疲力竭，受尽煎熬，才肯善罢甘休。公司主义便是这种谈判过程的缩影，在大家还没有共进共退之前，谁也别想尝到甜头，只能一起受苦。
这点也是大部分的日本人处在劣势时，跟人建立共识的写照。比方说，美、日双方对美国柳橙与牛肉进口到日本进行了磋商，虽然谈判的结果是日方的进口限量规定取消，但在谈判过程，美方代表气定神闲的态度和日本部长一脸的苦相，刚好形成对比。而不知其中详情的日本人，由于民族情感在潜意识中蠕动，可能真会感到此时已在上演一出“山姆大叔到处逼打可怜日本人”的歌舞伎。
公司主义也有好处
公司主义也并非全然是一种病态，而其结果也并非会导致如半导体和捕鲸业那般的恶性竞争。事实上，日本在美国的汽车生产是公司主义的一个好例子。可能到了20世纪90年代中期之后，这些公司根据公司主义而来的求生战略，会使他们变为从美国输出的最大汽车厂商。因为这些公司不会轻易解雇员工或关闭工厂，他们充分运用公司主义的长处把汽车从美国销往世界各地。
并非所有的公司主义都是不好的。事实上，我们大可以说，美国公司所苦的，正是太少而非太多的公司主义。股东导向的资本主义，使今天美国好多公司的最高级管理者收入颇丰，他们的个人财富是其员工无法望其项背的。也就是说，公司的所有成员从企业分享到的经济利益，彼此之间并不公平。其结果，则造成员工普遍对公司缺乏向心力。
这点是可以理解的。大部分的日本公司，其CEO的收入大概是低收入员工的6～10倍左右。而艾柯卡1989年在克莱斯勒的收入就有2000万美元之多，等于是其员工的1000倍左右。能挣这么多的钱是美国人的梦想，但这有其不好的一面。权力和利益分配的不对称很容易把公司主义的精神完全扼杀。当然，盲目地为公司的短视经营效忠自有其危险性。然而，更危险的可能是员工根本不在乎，也没有感觉到跟公司有深厚的关系，也不想卖命干。
假如一点公司主义都没有的话，高级经理人员就老想把公司的东西销售一空，甚至连不该卖的部分也想卖掉。轮胎公司把轮胎部门卖出去，机械公司也把机械部门廉价转让，而铝罐公司可能就变成像Primerica一样的金融公司。这样的公司太容易忘掉自己是干哪一行的。假如一切吃紧的话，手上的东西就会急于脱手，他们缺少一种相当重要的公司主义，甚至他们对核心事业的坚守也不够执著。
只要财源滚滚的话，公司的股东便见钱眼开。可是一旦时机不利，美国公司甚至会将其权杖交给别人而在所不惜。这点日本人绝不可能那么轻易就豁出去。在极端的情形下，美国企业甚至会出现一家公司变成一个人管的项目组合管理操作，而公司买入杠杆收购基金（LeveragedBuyout，LBO）每年可回收30％。然而，靠血汗赚钱的公司，这么如意的交易是不可能存在的。公司主义可能有时会走过头，但也可以走得恰到好处。
管理者的装备
前面提到，有时弯腰用力划桨是正确的做法。而所有管理者都会碰到的问题就是，要知道何时需要改变行程。另外一个问题为，假如方向不变，想做得更好的话，一定得发展出比较有弹性而非硬梆梆的战略。有些企业环境比较需要固定而持续的努力，但这点并不表示这样的努力就必须跟竞争战略上小家子气般的眼光扯上关系。
上述两种情形，主要的关键还是在管理者的心态上——他们是否愿意常常以全新的眼光，来看看自己的企业以及顾客的需求。甚至这不是愿不愿意的问题，而是如何坚持的问题，人性会抗拒改变，固守既有的东西，并想在自己所熟悉的领域中做得更好，于是这点便凸显出管理者的重要性，因此管理者一定要意识到，不能把企业系统或是顾客的价值视为既定的，他们有责任在正常情况下，对整个企业的系统再三加以考虑，还要把整个企业在头脑中拆开来看，要养成一种训练有素的思考习惯——把公司整个解体后，再从头，从零开始，一点点地在脑海里重组出来。
第一部分《无国界的世界》 第四章不要“做得更好”（4）
对于过度的公司主义实在是没什么好处方，然而这种从零开始的思考方式可算是相当合适而有效的疫苗。比方说，谁都知道IBM代表一切服务至上的精神。每个人都清楚，每个人对它都评价甚高，想在服务本身或服务这个观念上超越IBM可说是徒劳之举。日立，这家日本电脑主机制造厂商，却试着走另外一条路，日立推想可能顾客对于服务不是真的那么有兴趣，可能顾客真的需要一种不用服务的东西——机器不发生故障，电源中断时电脑有记忆能力，数据不会消失，等等。于是日立打出了“没有服务就是最好的服务”（NoServiceisGoodService）的口号。
这是心态的问题，公司的主管愿不愿意去思考：企业一定要像现在这样运营吗？要不要空出一部分时间，好好地从零开始想整个企业及其所制造出的产品本质为何？他们会不会很关注顾客的需求，而常常动起以上的各种念头呢？或者他们一心只想用目前的产品、系统与能力服务顾客呢？有一句老话说，手拿锤子的人，看起问题来，任何东西都像钉子。公司的主管在思考及行动时有没有其他的工具可用？
兄弟公司（Brother）原来是一家有名的缝纫机制造商，而在面对产品需求滑落时，公司不免自问，是不是还要撑下去，为衰落的市场提供更好的缝纫机呢？不行，绝对不行。问题回到零点上。还是得重新考虑企业本身和顾客需求。公司了解的不只是缝缝补补，更应该清楚微电子可以应用到操作员用手重复劳作的微小精密机器上。这样一个念头，使得兄弟公司很快就在打字机和文书处理机上改行闯出一番新天地来。
而兄弟公司的这种转换绝非仅有，纺织企业像东丽公司（Toray）也是把自己转换成碳纤维公司。而在美国，科宁玻璃厂（CorningGlassWorks）也变成一家居领导地位的光学纤维制造商，然而美国的铜线公司却没有从金属线转行到纤维制造。日本的情形就不一样了。所有领先的光纤公司原本都是制造金属线的。雅马哈一直在全球的摩托车制造上占有一席之地，更利用其在微型发动机方面的专门知识与技术，制造摩托艇和雪地摩托的马达。现在它在这方面占有全世界市场的70％。其他还有好多例子，但重点已经很清楚，如果仔细思考的话，我们会发现，做得更好并不是你唯一可以考虑的，甚至都算不上有吸引力的行动口号。在好多情形里，对企业重做检讨与思考可以引导你去做完全不同的事情，它会给你更大的回报。
汽车展览场
有时消费群体产生的结构性改变，也让企业有必要重新思考整个商业模式。比方说，日本的汽车经销制度就跟美国相当不一样。在美国，顾客要到代理商的展览厅看车。而在日本，推销员直接登门拜访，如同推销雅芳化妆品一样。然而，这种登门拜访的推销方法却越来越没有效用，因为有越来越多的日本女性也上班，白天没人在家。
同时，大部分的日本成年人也都有驾照，也有车开。他们不需要推销员把宣传册跟图片带到自己家做介绍，因为新车型在街上就可以看到。大街小巷变成了汽车展览场。实际上，这代表商业模式的一种变迁，也是劳动力密集度的一种改变，从强调销售向强调服务的变迁。代理商现在改打电话给客户，询问汽车状况如何，并提醒他们是不是该送厂保养或受检。（经过头3年的车检之后，以后每2年车检一次。车检的范围相当广泛，而且也要花一笔钱。一般日本人是5年换一次车，所以最可能买车的时间是第二次车检到期之前。）代理商甚至亲自上门把汽车开去修理或代办车检，然后再把车送回。