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但这种情形并不只限定在一小部分的消费品而已，商业客户也一样。比方说，买IBM电脑或东芝电脑的人并没有地理国界之别，而主要是视其对他们的吸引而定。大家是不管厂房在哪里的。
芯片制造商之所以买下尼康的产品并非它是日本公司的缘故，而是因为它是最好的。厂商买Tralfa工业机器人的情况也是一样，绝不是因为它是挪威公司的缘故。DeVilbiss在美国的情况亦复如是。全世界的公司都使用IBM的物料需求计划（MaterialsResourcePlanning，MRP）以及计算机集成制造（puterIntegratedManufacturing，CIM）来缩短产品制造时间和工作处理过程，而由于目前制造方面的需求，厂商纷纷使用富士通数控机床的控制系统和山崎公司（Yamazaki）的马扎克机床。富士通数控机床横扫全世界的数控机床的市场。其在日本市场的占有率为70％，而在全球则为50％。这一切并非侥幸得来或只是流行风潮。这些数控机床由于改进了生产率，其价值大大提高，这一点是每个人都知道的。
政府方面仍然可以借垄断信息或市场保护来迫使其人民购买高价牛肉（日本就是这样）或者低品质的汽车（印度和巴西），然而产品商标已传至世界各个角落，而产品性能好坏的消息也难以压制了。与此同时，公司及其同行竞争者的地位也被削弱了。这使得市场的关键在于公司是否有能力为其顾客创造出具有新价值的产品来（这是产品战略），而不是为其竞争者树起壁垒障碍来。
竞争：科技的分工
时下的产品多为各种不同关键性科技的结晶，所以大部分的公司已经无法维持全面独霸市场的局面。曾经掀起电脑界一阵狂热的IBM个人电脑，它安装的商业软件亦非是IBM的产品，而是其他软件公司的创作。IBM个人电脑里面的大部分组件也都是外来的。假如IBM想要拥有百分之百的所有权的话，不但新机器的开发延误费时，而且所费不赀。IBM个人电脑成功的关键在于，具有管理外界供应商的能力和远见。
Lotus公司提供应用软件，微软公司在英特尔微处理器上运行其操作系统。当然，Lotus公司、微软、英特尔并非仅卖给IBM公司，它们希望将产品推广到尽可能多的客户手中。就好像IBM公司需要依赖诸多的外部厂商一样，任何厂商也需要尽可能多的客户。由此带来的后果便是科技的迅速普及。
没有公司能同时包办一切。再也没有公司能像通用汽车在20世纪30年代和40年代所做的，把相关的科技锁在自家库房里。这也意味着，所有关键性的重要科技都无法避免在全球市场竞争的局面。
即使原厂设备的科技结晶也无法免除掉这种分工的结局，NEC可以为自己的主要组件发展出巧夺天工的存储芯片，但这种芯片若同时卖给其他电脑制造厂商的话，在数量上可达原先的5倍之多。如此一来，不但现金滚滚而来，单位成本也会降低，还能建立起迈向更高一级科技所需的经验，也能使正在发展中的公司为其新产品取得更为先进的配件。外面的客户比起企业内部的情形来说，更能提供较为严格的反馈。NEC若想成为世界级的制造商，就应该为全球的客户提供最好的科技，而客户当中有些甚至是同行竞争者。
因为新科技一般都传播得很快，所以时间在战略的运用上成了更具关键性的因素。再也没有万能球员这一回事了。因此，在全球开发就是指跟人合伙开发，而这又意味着科技的进一步扩展。
公司：控制成本的重要性
为了想在全球市场跟人一争长短，跨国公司一定会面临如何支付巨额固定成本这个问题。它们再也玩不起什么都得花钱的游戏了。这些公司需要合伙人帮着他们来分摊成本，也得跟合伙人共同来拟出战略，好让固定成本能有最大可能的收益。
自动化的结果已把劳动力的各种开销剔除掉了，生产制造已慢慢变成一种固定的成本。由于开发种种突破性观念并且将之转化为产品的费用已经飙涨，研究与开发也变成了一种经常性成本。在药品市场，花费5000万美元以上的费用来开发出更有效用的药品已经不再是偶然性的成本开销了。而问题是：除非药厂本身有独门秘籍，否则谁也没办法保证，它们的新药品出现后，其他原先不以此为主力市场的公司不会想来分一杯羹。由于全球化的影响，使得各行各业的主要生产公司都在市场上展开肉搏战了，你无法预知别人（或自己）是否会进入市场某一项的专门产品市场。你当然需要合伙人，但你也得有自己的人员与品牌，这是固定的开销。
第一部分《无国界的世界》 第一章战略家的调色盘（3）
同样，品牌的建立与维持也是一项固定的成本开销。有不少产品假如达不到一定水准是没有什么价值的，比方说，一家公司若决定要买复印机时，通常是按着它所熟知的品牌顺序叫来两三家厂商做比较。假如你的复印机没有被列入考虑的对象，你连销售自己产品的机会都没有。顾客们是相当精明的。这也意味着品牌信誉的建立是有其代价的。
假如你所销售的是需要顾客“拉动”的产品，则省下品牌宣传的费用可以说是得不偿失。因为你如果只花了一些小钱，就了解不到这种“拉动”的效益。在品牌宣传上未尽全力比没有品牌的情形更糟。自己生产了某一些产品后，你可以好好地利用这笔钱来提高销售佣金（玩下可变成本的游戏），让销售人员自己推动业绩。假如你想玩品牌竞争的游戏，就必须如上所述地把固定成本拿来下赌注。
0过去十多年，我们看到销售和零售网络在固定成本方面消长的情形。你可以利用零售商来玩不固定成本的游戏，但你的销售力量还是需要提供支持、训练与指导手册等，所有这些都是固定成本。
或许你个人也可试着把其中的一些成本开支加以变动。比方说，把生产线移到发展中国家。但这点对你没有什么大帮助。在过去，你可通过分时（timesharing）系统来对电脑和信息管理系统的花费做变动性的利用。然而经验显示，假如你想要有一套能充分配合你需要并提供竞争优势的系统，则不能使用分时系统，所以时至今日，信息技术已变成固定成本开销。长期看来，所有这些固定成本开销可经由投资层次上的调整来做变动。但短时间内这些开销还是固定的，而对这些固定成本升级改进的情形也一样。
十几年来，企业的固定成本发生了根本的变动。在以前成本开销不固定的环境下，管理者的着眼点主要是：如何降低原料、工资和劳动力等成本以创造利润。而在一个成本开销固定的情况下，着眼点已经转移到如何在成本固定的基础上，尽量争取不亏本，也就是说如何推动销售。这个新逻辑迫使经理人将其固定成本加在越来越大的市场上面。而如此一来，他们就迈向全球化了。
货币
我们在规划战略时，两个新C或是新的趋势一定得考虑进去。第一个是货币问题。现在汇率变动的情况比起20世纪80年代初要大得多。日元兑换美元的比率在此期间一直在240∶1与120∶1间波动。为了把汇率所带来的冲击减至最低，国际化公司所采取的对策基本上是让成本与税收的情形保持一致（内部化），并设法让自己的公司在铁三角地区里都有强而有力的据点，确保即使一方受到负面影响的话，其他方面也会有正面的影响。除此以外，传统所采取的应对之道还有许多，如把生产线移到低成本的国家，增进自己在国际金融市场上运作的能力，还有生产自动化等。如此做的话，大部分居领先局面的公司已能成功地让“货币中立”（Currencyneutral）了。
当你考虑厂房利用、必要收支平衡能力、在某国可能会有的销售等情形的时候，除非把“货币中立”列为首要目标，否则这一目标难以实现。然而在如今汇率还是变动无常的情况下，“货币中立”仍旧是国际化公司的一大目标，政府官僚一直在干预外汇市场的运作，我想汇率变动的情形也会跟着持续下去。因为这些官员误以为如此干预外汇，就能保持本国公司的出口优势，其实这是自欺欺人。
国家：全球化新市场
第二个新C是指国家，大部分的公司若想在某国规避货币冲击以及减少保护主义所可能带来的影响，就必须更积极地介入该国。再者，为了�