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所以，如果活力门与富士电视台互相交换股权成为一家，那会出现什么情况？结果必然是与富士电视台有竞争关系的其他非官方电视台都不会向活力门提供资源。
门户网站（活力门）与资源提供方（富士电视台）合二为一，从提供方到消费者之间的网络就会变细，缩减为一条线，这与呈放射状的网络相比，将处于绝对的劣势。
貌似强大的网络实则脆弱
电视台的资源由自己的门户网站垄断，这种情况在咨询界叫做“信息的垂直整合”。处于上游的生产厂商与下游的零售店铺在资本上的合并也叫做垂直整合，但用于因特网的时候，指一个企业身兼两职，既是资源的提供方又是网站的运营方。
但实际上运营门户网站时这种事情是万万做不得的。迄今为止垂直整合成功的IT企业还没有一家。现在的情况就是，网站拥有资源并不一定是件好事。
因特网上的门户网站，与最近在日本多起来的复合电影院（cinemaplex）的立场有相同之处。
在大型建筑物中选建十几个剧场，让观众自己来选择想看什么电影，这就是复合电影院。它不加盟任何电影公司或电影联盟，而是与所有的电影生产企业打交道，采取全方位外交的策略，目标就是最大限度地吸引观众。这对复合电影院来说是最好的策略。
如果它的十个电影院都在上映《星球大战》，那复合电影院的存在就失去了意义，不多久就会被观众冷落陷入萧条。如果《星球大战》非常火，观众在影院前排起长龙也要看，那复合电影院把一半的影院换成放映《星球大战》也是明智的选择，但也要经常给观众提供多个选择项，让他们有自由选择的权利。
第四部分《创意的构想》 从企业方到消费者的连接（3）
门户网站也是一样。必须采取全方位外交的策略。
门户网站（活力门）与资源提供方（富士电视台）合二为一，从提供方到消费者之间的网络就会变细，缩减为一条线，这与呈放射状的网络相比，将处于绝对的劣势。以自己公司的资源为优先，就无法采取准确反映观众喜好的策略。
2005年10月，据报道乐天获得了TBS1546％的股权，从而一跃成为TBS的第一大股东。乐天的三木谷浩史社长声称，对TBS股权的持有是为了通过业务的整合，向顾客提供更有吸引力的资源，今后将可以通过网络播放节目等等，实现整合后的协同效果。
但这与活力门堀江氏的话并无二致。我不认为这是明智之举。这从2000年的美国在线与时代华纳公司的合并以及之后的失败中就可以得到答案。
第四部分《创意的构想》 因特网上的用户都喜欢什么
苹果公司因为便携式音乐播放器iPod的火爆重新恢复生气，而据说在iPod上市以前索尼的技术人员就有过像生产iPod这样的设想。
但是索尼在iPod以前没有做出“网络随身听”。至于为什么没有做出来，我猜是因为在索尼集团内部已经有了索尼音乐和索尼电影等提供娱乐资源的企业。
苹果能够做到，是因为它与资源提供方不存在资本的联系，处于一个中立的立场的缘故。
以前索尼销售CD的时候，就是利用了CBS索尼（当时）的资源将CD普及开来。索尼可能认为拥有更多的优良资源有利于与其他公司的竞争，才与日本的电器生产厂商竞争，从CD到MD，甚或是DVD，把音乐、电影等资源提供方纷纷网罗到了自己旗下。
但这种想法适应的是旧的规则，这种规则通行的时代已经过去了。
资源的销售已经从“打包型”（package）变为“下载型”（download），游戏的规则也大大改变了。
使用iPod时，先上网通过iTunesMusicStore这一音乐发送服务将歌曲下载至电脑，再转发到iPod上，就可以享受自己的音乐世界了。
最重要的是，因特网上的用户喜欢自己有选择的权利。
最重要的是，因特网上的用户喜欢自己有选择的权利。
要买什么东西的时候，他们要把各种商品拿来比较，从同种产品中挑出性能最好的，还要货比三家，再从售价最便宜的店铺购买。买电脑是这样，我后面还要讲到，买汽车也是这样。
所以如果在一个地方就能比较所有厂家的商品和资源，对于消费者来说是再好不过的。
从因特网用户的立场来看，最重要的是，在这家网站上能够访问所有的资源。汇集用户最多的购物网站，一定是不属于任何一家资源提供方的，它要让顾客在它这里就能比较所有厂家的商品，而且一经选定只需敲一下键盘就能完成购买。
从用户这边来看，“中立无所属”的网站是最理想的。
当然，杀手级偶像的资源又当别论。足球队员中田英寿拥有个人的收费网站，这是个极端个别的例子。但是，这也有它的风险，如果偶像的人气下降，网站的访客数量也会急剧减少。
一个企业的产品再有魅力，也不会永远地有魅力下去。最强的购物网，就要让你哪家的产品都能买得到。
第四部分《创意的构想》 中立无所属的网络
实际上中立无所属的网络，不仅仅适用于因特网世界。
就拿电器来说，对消费者而言，销售所有厂家产品的量贩店就比某一厂家的专卖店便利。
也有的企业像耐克这样，拥有自己的店铺，销售自己公司的运动名牌。但你只能把它定位为“旗舰店”。我曾在耐克的总部做了5年董事，耐克的店铺就像是自家产品的博物馆一样，这些店铺可并不仅仅是为了赚钱。它们像个舞台，在那里公司可以直接接触到消费者，把握未来的新动向，还可以使消费者了解整个耐克公司一直以来作出的思考与努力。
去大型的体育用品店看看，耐克也不过占据了其中的一个角落，旁边卖的是阿迪达斯，再旁边还有阿斯克斯（ASICS）。在这种中立的店铺里，各厂家的基本战略就是如何扩大自己的店内占有率。耐克要做的，就是怎样努力让卖场中陈列的耐克产品比阿迪达斯再多一点。
我们假设某一制药公司开发了一种划时代的新药。借着这一新产品的力量，制药公司有可能在一段时间内控制住下游的药店，将其他公司的产品排挤出去。但别家公司的新药也总会有畅销的时候，那时与上一家公司联合的药店就会一个一个地倒闭。
一个企业的产品再有魅力，也不会永远地有魅力下去。
最强的购物网，就要让你哪家的产品都能买得到。所以药品批发商决不会只依靠一家制药厂，而是与所有的制药厂打交道，就是这个道理。
第四部分《创意的构想》 汽车的销售网络（1）
我曾经说过：
“消费者是喜欢选择的。”
“能把所有厂家的商品都放在一起让消费者进行比较，这就是因特网的强项。”
“不管是哪个行业，保持中立的店铺都要比专卖店更有优势。”
所以最强的网络是保持中立、不局限于任何一家资源提供方的。于是就产生了这样的疑问：“汽车的销售会是怎样的呢？现在不都是生产厂商起主导作用、把所有的汽车经销商组织在它下面吗？”
日本的汽车行业确实如此。生产厂商的控制力非常强，它们统一组织经销商，现有的销售模式就是这种组织化的渠道销售（＝垂直统合）。
但这是世界上极其少见的例子。
实际上在美国，一家经销商同时销售多家厂商的汽车，这种情况并不少见。经销商想卖的是销路好和利润大的车，所以对于生产厂商来说，能不能让经销商卖自己的车就成为决定胜负的关键。
现在比以前更加先进了，要买车的话，去autobytel和carpoint等网站就可以了。通过网站销售出去的汽车数量也迅速增加。
比如在autobytel网站，只要在页面上输入自己想要的车型和种类或者是预算等等，就可以找到离自己最近的卖这种车的经销商。而且不管你要的是国产车还是进口车，都不会对你区别对待。
输入自己家的邮编，就可以通过邮编号码来划定自己所住的区域。
在autobytel刚刚出现的时候，面对这一新生事物，经销商们非常震惊。因为autobytel采取的是网上直销的形式，也就是撇开了经销商，这样就减少了中间环节，降低了成本，所以经销