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如果前者的答案是否定的，即市场规模无法再扩大，那么A公司就必须回答第二个问题。如果答案依然是否定的，则说明公司不能把发展的希望寄托在这种产品上，公司要想获得发展，就必须采取多元化战略，也就是说在该产品之外寻求答案。如果第二个问题得出的答案是推销员的数量（或市场范围）决定着该产品的市场占有率，那么A公司主要在扩大市场范围方面采取措施即可。只有这样做，才能在提高市场占有率方面取得较大的成效。在提出此类疑问时，以下方面经常成为市场占有率的决定性因素：。产品的质量
。服务的优劣
。价格
。品牌
。推销员的素质
。销售网点的数量及其分布无论其中的哪个方面成为决定性因素，只要A公司鼓足干劲，专心经营，便很有可能取得卓越的成果。
第一种情况最终得出的结论可能是：“A公司该项产品的市场已进入成熟期，几乎不可能再继续发展。增加推销员的人数，市场占有率也许会提高几个百分点，但销售额却只能增加10％左右。”这一结论对A公司而言至关重要。
在第二种情况下，该公司销售额不再增加的原因则有所不同。市场本身正在以健康的态势发展，而公司的市场占有率却急剧下降，在这种情况下，经营方面的努力很可能有所回报，公司有可能通过人为的努力改变现有的市场占有率。与第三种情况相比，问题的性质要好得多。（在第二种情况下，提高市场占有率的策略可以通过与第一种情况相同的质疑方法获得，在此略去不谈。）
下面我们来看第三种情况。。市场将宣告这种商品的终结，新的产品迅速取而代之
。同行业的其他公司开始撤退，造成A公司的市场占有率迅速提高在这种情况下，A公司该产品的利润率（尽管市场占有率在提高）将迅速下降，或者说很有可能会迅速下降。这是竞争对手采取的一种撤退策略，有意抬高自己公司产品的价格，以降低市场占有率，而A公司在缩小的市场中却没有采取同样的市场策略。认识到问题的严重性之后再匆忙抬高价格，很可能为时已晚。某煤炭公司在暖气设备出现后又维持了十几年，冰块制造商在电冰箱普及后处境尴尬，这两个例子都属于此类情况。
有些公司认清了第三种情况下的市场状况，主动放弃市场占有率，例如市场占有率高达32％的小型汽车行业以及决定放弃N360的本田技术研究院，它们堪称现代经营学的典范。在缩小的市场中，充分保证自身的利益难上加难。不少公司之所以涉足较深，直至尝到苦果，是因为它们难以割舍昔日的辉煌历史。经营者能够舍弃曾经拥有的荣耀，这种无畏的气魄的确令人钦佩。
质疑的技巧需要训练
通过以上例子我们清楚地看到，A公司在销售额难以增加这个问题上，采取集思广益的做法并不妥当。如果是第三种情况，则应该从该行业中撤退，想方设法尽量把损失减少到最小，此时采纳诸如“加大宣传力度”之类的建议，造成的损失将无法估量。
这个例子体现了质疑方法的重要性。我们要训练自己不断通过质疑找到解决问题的方法，而不是盲目采取毫无针对性的改进方案。
在当今企业的高层领导人中，也有不少人偏离了问题的本质，不仅自己历尽千辛万苦，而且还牵连到许多优秀的下属，他们的努力均以徒劳而告终。
找到问题以及解决问题的过程
要想通过改变提问的方式，找到更接近事物本质的解决方法，就必须认清问题所在，以使提出的问题切中要害。例如，前面我们谈到“公司的销售额不再增加的原因是否在于市场占有率没有提高”，能够提出这样的疑问，至少需要看到“销售额不再增加”这一现象。不过，公司业务的恶化或好转并不一定通过销售额这种任何一家公司都很在意的变量表现出来。
第六部分《企业参谋》 战略思考入门（5）
因此，如何找到问题所在，是解决问题的关键因素之一。我认为在这一阶段重要的是“通过对现象的逐层分析，找出主要问题”。
这是一种常用的方法，图1…6抽象地表示出这一思考过程。我们选择一家传统的大型企业，对其典型现象做出分析。
首先，在选取现象时，无论是采用集思广益的方法还是舆论调查的方法，都需要把该企业与实力雄厚的新兴企业进行对比，总结出其落后之处并列出清单。其次，利用初等数学中合并同类项的方法，把这些落后之处按照各自的共同点归类，并以此为基础，分别归纳出各类的问题之所在。
这个过程也就是把问题抽象化的过程。
只有这样，我们才能够毫无遗漏地找到该企业真正面临的问题。
迄今为止，在我所见所闻的范围之内，尚无任何一家企业把企业内部日常改进业务的规划或是项目抽象为上述过程，企业所存在的问题与解决方法之间相互脱节（图1…7）。
＇问题＇——各业务部门之间缺乏人事交流
＇对策＇——促使各业务部门之间的人员流动，加强人事交流
只有深入理解现象所表现出的问题属于哪类问题，与何种因素密切相关，我们才能找到解决问题的方法。
对现象逐层跟踪，并将之抽象化，才能找到解决问题的方法。
图1…6找到主要问题的方法
抽象化与具体化的过程是从根本上解决问题的特征之一。
图1…7从根本上解决问题的过程完成抽象化的分析之后，在解决问题的过程中，会有不少现成的方法可供参考，我们可以利用教科书，还可以利用各种方法论来解决问题，对此我们将在后面谈到。在我所供职的麦肯锡公司，经常采用这样的分类方法完成工作。图1…8是1970年到1973年麦肯锡公司工作内容的分类。关于薪酬体系规划的咨询项目较多，对此一定会有人感到奇怪。我们首先需要思考的是：对于不同的职位应支付怎样的薪酬并以怎样的方式发放，才能让本人、周围的人甚至是下属干劲十足，从而提高公司的生产率？多数日本公司采用论资排辈的方法，并不考虑管理职位的薪酬与工作动力的直接关系。因此我们已经预料到，在日本是不会有公司请我们去做这项工作的，在美国的总公司，10年前也不存在这种业务，因此无法得出什么结论。
之前的业务分类，现在已经有所调整（世界各国的业务总和，1970…1974年为100％）
图1…8麦肯锡公司的业务类别关于增加收益的咨询项目，日本的报纸1975年作为利润改进项目（PIP）得到了广泛宣传，反响一度非常强烈，可以说此类项目体现的是一种逻辑方法，一经掌握之后，便可完全应用于其他产品或业务。麦肯锡公司受委托最多的项目还是制定各种战略规划，这在图1…8中占到半数左右。本书主要介绍的也正是制定此类战略规划的思路。麦肯锡公司在这方面已经找到了放之四海而皆准的方法。关于这一点，将在下面的章节介绍。
在图1…6抽象化的过程中，找到解决方法仅仅是解决问题的开始。必须在问题抽象化并找到解决方法之后，把问题再次具体化，最终归纳总结出实施规划的方案。无论部门经理怎样精明强干，都无法执行抽象的规划；无论解决方法如何深入事物本质，无人执行则永远看不到实效。后面还将介绍几个这方面的实例，在此我们只需重新审视图1…7，记住这种抽象化与具体化的过程是解决根本问题的特征之一即可。
探究事物本质的方法论
关于事物的本质，我们的头脑中已经有了一个初步的印象，那么下一个问题便是利用怎样的方法论才能认清事物的本质。我们在此讨论的方法论是提供给那些非天才的普通人的，他们只能依靠自己认识事物的本质。
分析是探究事物本质的工具，分析必须具备逻辑性——只有首先承认以上观点的正确性，我们才能从学术领域现有的各种思考方式中受益，尽管它们并不属于经营学的范畴。
第六部分《企业参谋》 战略思考入门（6）
问题树
这种思考方式是从事计算机程序设计的人很熟悉的。首先找到最大的问题，然后至少把它分解为两个互不重复的次要问题，使原本无从下手的大问题逐渐分解为能够着手解决的问题。从整体而言，这种