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甚至是销售人员也不得不有所改变。S/360要求一支非常内行的、专家型的销售人员队伍，以便能帮助顾客转换重要的商业程序—例如财务、员工以及库存管理等。传统的销售人员已经不再能胜任这些工作了。公司不得不设置一个产品服务和维修部门以及一个顾客培训及教育分部。
别忘了所有这些—硬件、软件、销售以及服务，都是专门与S/360相配套的。无论是现在还是过去，尽管IBM都被认为是一个拥有数千种产品的综合性公司，但我要说的是，直到20世纪80年代中期，IBM都只是一家单一产品的公司—即只生产主机的公司，其他一系列的价值数十亿美元的产品都只不过是围绕主机产品而建造起来的。
而且，主机产品也是公司的金矿。IBM在计算市场上的份额是呈火箭式上升的，竞争对手猝不及防，许多障碍也就都随之消失了。公司的年收入从1965~1985年一直以14％的增长率持续增长；毛利润也以惊人的速度在增长—大约是以60％的速度在持续增长；市场份额也惊人地突破了30％，并最终导致对该公司的反托拉斯审查。
公司文化的演变
最重要的是，这个为期数十年的持续成功，也给IBM带来与其近期历史紧密相关的其他方面的问题。这就是IBM的公司文化问
题—具体地说，就是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下所形成的公司文化。关于IBM，我从不认为它所存在的问题就只有沾沾自喜和津贴待遇那么简单，尽管这两个因素在我来公司的时候的确都存在。这也不是数万名员工懈怠、不愿意冒风险或者迟钝的问题，尽管20世纪90年代初期的IBM总体上就表现出了这个特征。
IBM文化是两种主导因素的产物：一个就是前面我们已经具体讨论过的S/360的一路成功。当竞争性压力很小的时候，当高利润和市场主导位置被认为是理所应当的时候，其他公司不得不赖以生存的经济因素和市场因素，在IBM这里就不再适用了。在这样的环境下，你又能指望发生些什么呢？公司和它的员工与外部现实脱离了关系，因为市场中所发生的对于公司的成败并无必然的联系。
IBM忽略了其公司文化中的所有陷阱—从公司所看重和奖励的行为、事情发生的快捷，到各种员工们引以为豪的奢华的福利待遇和计划，都是S/360所带来的。这并不真的是摆脱了偏见的管理或者世界级的程序的产物，IBM的主导地位使得它产生了一种封闭自守的和自给自足的公司环境。IBM就驾驭着惟一一匹千里马，虽然骑术高明，可惜，这匹马终不堪重负，并没有将公司驮多远就累趴了。
另外一个关键因素—也是一个有时候会被忽视的因素，就是1969年1月31日（那是林顿·B·约翰逊总统任职的最后一天）美国司法部对IBM的反托拉斯诉讼对IBM所造成的影响。这次诉讼案最终被取消了，而且被罗纳德·里根总统界定为“没有法律依据”。但是，在随后的13年中，IBM就一直生活在要被联邦政府分家的阴影之中。这使你不得不认为，反托拉斯审查以一种非常现实的方式改变了IBM商业行为。
那就看一看这一切对IBM的口头语的影响吧—这种任何一种文化（包括公司文化）的一个重要的因素。尽管IBM遭受了反托拉斯诉讼，但是诸如“市场”、“市场位置”、“市场份额”、“竞争对手”、“竞争”、“主宰”、“领导”、“胜出”以及“击败”这样的词汇还是被统统地从公司的文字材料中清理了出去，并被禁止在公司的内部会议中使用。可以想像，公司内的工作场所中也不允许人们谈论“选择一个市场”或者“从某个竞争对手那里拿走市场份额”等。以后，甚至从不准说发展到了连想都不敢想。
反托拉斯诉讼就是导致IBM文化崩溃的“元凶”吗？不是。那么它是因素之一吗？我的一些在IBM工作了多年的同行们认为是这样的。而且，如果就像古语所说的那样，成名要趁早，那么，IBM恰恰就是蹩脚的贻误了战机的公司。恰恰就在那个已经结束了反托拉斯起诉又于20世纪80年代重新被提起（而且多年的诉讼也耗尽了公司的精力）的同时，业内的“下一件大事”也接踵而来。无论公司那时对此有多么充分的了解，公司还是不可避免地开始走下坡路了。
下一件大事
那个“下一件大事”并不是个人电脑的来临，而是一个流行的观念来临了。IBM的主机业务的更加紧迫的威胁来自于UNIX的兴起，这是一种由诸如太阳微系统公司和惠普公司所率先研制出来的“开放式”操作环境。UNIX的生存能力和经济性比IBM的主机产品更加吸引顾客。
IBM简史（3）
在开放的、即插即用的UNIX环境中，许许多多的公司都可以为整体解决方案制造部分产品—打破了IBM的设备整体控制权。几乎一夜之间，IBM就被一系列所谓的“纯粹是为了玩玩”的公
司—太阳微系统公司、惠普公司、SGI公司、Digital公司，以及所有的软件和计算机外围产品合伙制造商所击败。
一旦认识到了这些，你就会开始理解约翰·埃克斯为何要把赌注押在建立一个松散的“小IBM”联盟上。在埃克斯看来，垂直整合的工业时代已经终结了，垂直整合的公司也最终将会消失。他对IBM的分解行动，就是为了迎接他所谓新工业模式的到来。正如我前面曾经说过的，我不同意这一分解公司的方法，也不同意所谓的新工业方向。但是，我能够理解这种思想的起因。
在UNIX摧毁了传统电脑主机业务的基础以后，个人电脑制造商纷纷重拳出击电脑市场。尽管不能过于简单地认为IBM最大的问题就是没能主导个人电脑市场，但是，显然公司充分理解个人计算方面的两件事：
* 个人电脑将最终应用于商业和企业之中，而不仅仅是只有爱好者和学生使用它。因此，我们没有迅速地抓住个人电脑市场，且没有使之成为公司的优先发展业务。
*因为我们并没有认为个人电脑将会挑战IBM的核心企业计算设备，所以我们放弃了对个人电脑最高的价值部分的控制，而微软却成功地拥有了操作系统；英特尔也成功地拥有了微处理器。当我加盟IBM的时候，这两家公司已经从IBM手中夺走了行业最高控制权。
下大赌注（1）
如果你想把IBM过去10年的改革历程做一个本质的归纳，那么这个英雄传奇可以归结为两个大的赌注：一个是对行业发展方向的赌注，另一个是对IBM自己战略的赌注。理解我们所做的和为什么要这样做，有助于拨敲历史的时钟并重返我们前面一章中所遗留下来的关于IBM历史的讨论。
记得在1994年，我描述过互联网革命来临之前的状况，IBM内部这样的信心在增长，即，行业正处于一次根本变革的火山口上—强调计算模式的变革总是每隔10年或者15年发生一次。当这一变革发生的时候，那些抓住了机遇并领导这次变革运动的公司将会做得非常好—而且其他所有的公司也都会围绕着这些主导型公司转。
20世纪90年代初期的首富企业，都与个人电脑业有着这样或那样的联系。当然，这其中也包括像戴尔公司和康柏公司这样的个人电脑制造商。但是，毫无疑问，它们中占主导地位的有几乎控制了Windows台式操作系统的微软公司和几乎控制了微处理器的英特尔公司。微软公司的Windows和英特尔公司的微处理器芯片已经被合称为“Wintel两强霸权”，这足以说明这两家公司在业内的巨大影响。
而IBM，这家曾经在计算领域引领潮流和曾经发明众多业内最重要的技术的公司，却有一天早晨从床上爬起来的时候，发现自己的重要性被人见人爱的台式计算所取代了。那些曾经为跨国公司、大学以及世界各国政府制造电脑系统的人，现在则跟随在那些语言程序和电脑游戏供应商头目的背后。局势是尴尬的和令人灰心的。然而，无论目前的情势看上去会有多么的糟糕，但同后来比起来则不算什么了。
他们的真实动机
没有人会认为个人电脑公司将会成为台式计算的支柱。他们的野心直抵IBM电脑产品的核心—定位了商业计算框架的大型服务器、企业软件以及存储系统。他们所设想的新计算模式的名字—“客户机服务器”（Client/server）计算，就很好地揭示了他们的世界观和偏见。“client”并不是指人，而是指个人电脑；“server”指的是为客户提