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我还需要指出的是，这些分析家有一个错误的观念，即他们持这样一种过于简单化的先入之见：营业收入的增长就是衡量一个公司优势的标准。当然，营业收入的增长是一个企业价值增长中的一个因素，但远非最重要的因素。以牺牲净收入为代价而片面追求营业收入的增长，是说明一个管理团队无能最有力的信号之一。在损益表的所有测量标准中，营业收入是记账管理中最容易管理的部分之一。在本书出版之际，我们就可以看到身边的类似案例—正在接受调查的和承认自己有这种造假行为的电信公司、网络公司以及软件公司，都是以牺牲净收入为代价、片面追求营业收入增长体制的金字塔中的组成部分。
这种对营业收入的片面追求也导致了另外一个后果，即以牺牲长期竞争地位为代价而最大化短期成果，也就是说，以牺牲市场份额为代价而抬高或维持价格。
在IBM，我们做了大量的工作，压低营业收入的增长但却提高了基本股东价值：
* 我们不去参与那些只能扩大公司规模却很少带来利润的购并活动。
* 我们降低主机的价格以及由此带来营业收入的下降，以确保一个有效益的不断扩大的现金流量。
* 我们从根本上动摇了一些软件和存储器竞争对手的价格基础，过去我们一直在这些产品上保持着惊人的价格保护。结果，我们在高成长领域大幅增加了市场份额。
* 我们卖掉了一些能够带来数十亿美元营业收入，但却不适合IBM长期发展战略的业务。
我猜想，营业收入是分析家们发现最容易跟踪或者理解的东西。然而，最优秀公司的利润增长一定是快于其营业收入的增长。这些优秀的公司能够出色地管理好边际利润和开支，也知道，最具有竞争力的优势是一个能够允许它们，利用营业收入作为成本结构和市场导向型模式，通过这一武器与竞争对手作战。最重要的是，它们理解：是现金流而不是营业收入推动企业的成功。
所以，在过去的10年中，IT行业中成长势头最为强劲的三大公司（戴尔、英特尔和IBM）都拥有两个共同特点，也就不足为奇了（通用电气、沃尔玛以及其他一些领导型企业也具有这两个共同特点）。其中第一个特点就是，把价格（营业收入）作为一个战略性竞争武器，第二个则是，能够很好地管理成本—所有的成本，包括税收、制造和配送。
旁观者清（3）
当我们进入新的10年发展期时，公司领导人应该利用电子商务的空间，在制造、工程、供应链、人力资源生产力以及组织速度等方面更加有所创新。
几乎在所有的行业中，全球化正在引起生产力过剩，以及由此而引发的商品化和价格下降。因此，成功将意味着使公司进入最适宜的规模—不一定就是最大的规模。流程创新即公司的营业方式，将与公司产品的创新同等重要。
如果我是一家证券公司的研究负责人，我会要求我的证券分析师关注以下决定股东价值的5个方面：
1。在一个成长型市场或者细分市场中，该公司是主导力量吗？（别忘了沃伦·巴菲特的观察：“当一个拥有良好声誉的管理者和一个有着坏名声的公司相遇时，发生改变的绝不会是后者。”）
2。 在这些细分市场中，该公司能够保持或者增加其市场份额吗？这种市场份额能够给公司带来持续的优势（成本、技术以及质量方面的优势）吗？
3。 增加的市场份额能够给公司带来现金流的增长—指的是所有开支过后的现金流，而不是无意义的付息及税前利润付款报单或者预计的现金流量。
4。 该公司是以一种聪明的方式在运用现金流量吗？
* 避免无谓的或目光短浅的购并活动。
* 在研发、营销以及公司其他的关键性领域加大投资。
5。 该公司管理团队的言行与股东的利益相一致吗？执行官拥有公司的大量股票（还是相反只持有公司期权）吗？他们是以分红的形式或者以配股的形式给股东返还现金吗？
我喜欢竞争对手执迷于将其公司的营业收入作为主要绩效目标。1993年，听说康柏公司的领导人宣布其目标就是在1996年之前超过我们的市场份额时，我简直高兴坏了。分析家们也高兴极了！康柏公司的这位领导人大显身手地购并了数据设备公司，我又高兴坏了！但不知出于何种原因，这位领导人最终被解雇了，毫无疑问，失去了有这样绩效目标的领导，康柏作为一家公司也从此在市场上消失了。
IBM与社会（1）
只要我还在商界一天，我就能听到关于公司是否应该从事慈善活动的争论。有些人认为，公司的任何用于慈善事业的基金，都应该由公司的股东来做出决定，因为股东有权决定自己的钱应该用于何处。波克夏…哈萨威有限公司（BerkshireHathaway）的沃伦·E·巴菲特就是持这种观点的人。
另一些人则认为，公司是作为社会一部分而存在和发展的，因此，公司有责任支持社会的健康发展和社会的生机活力。
在讨论自己的观点之前，让我先把这个问题放在某些视角中进行观察。2001年美国的慈善捐款总额已经超过了2030亿美元（1970年是850亿美元），而公司的慈善捐款总额才只有110亿美元—这是公司税前总收入的1。2％。自从1970年以来，公司慈善捐款数额在公司总税前收入中所占比率就没有多大的变化。在美国以外其他地方，也很少有公司给非营利组织捐款的传统。
我是第二种观点明确的支持者。我相信，只有在一个健康和充满生机活力的社会环境中，公司才有可能取得成功。因为，公司的成功发展需要它的客户和员工所生存的社会也很强大，这就像公司成功发展离不开成功的研究、规划以及广告一样。因此，为自己的社区做贡献也是一项很好的业务。
然而，从某种角度来说，我又与巴菲特的观点有接近之处。我对所谓的“支票簿慈善”活动几乎不感兴趣。公司定期从自己的预算中划拨一部分资金用于慈善活动，并在一年中分别将之捐献给各种慈善机构，从某些方面来说，固然是在做好事，但我认为，从许多方面来说，这也是一种低绩效的行为。
正如我刚才列举数字所显示的，公司的慈善捐款在美国每年的现金慈善捐款总额中并不占有很大的部分。一次个人捐款活动募集的资金就有可能毫不费力地比所有公司所进行的慈善捐款数额还要多。
我坚决主张，公司在慈善活动中所扮演的角色，能够而且也应该超越填写支票的层次。就像我们社会上那些杰出的组织一样，公司的确做得比社会上大多数组织都要好；最重要的是，公司也知道如何规划、管理自己的资源、与各种机构交往，以及从事其他许多有建设性意义的活动—这些活动对于所有非营利组织来说，也都是非常必需的。对于慈善机构来说，拥有这些领域的技能是很重要的，但是，这样的技能却很少能够在成功的、自我更新的组织中发现。还有其他一些组织在追求和保持卓越的过程需要借助于这些技能的帮助吗？政府当然不属于这样的组织，因为政府的技能似乎就是限制捐款和起草管制措施。个人则可以大规模慷慨捐出他们的财政资源，而且可以通过做数小时的志愿者工作为社会提供宝贵的价值。然而，他们却缺乏公司所具有的、可以用来解决大的体制性问题的实力和影响力。
让我给你举一个非常现实的例子：在过去的35年里，我最大的热情就是帮助振兴美国的公立学校系统。除了我的家庭、教堂以及我的工作，我生命中的核心就是这件事情了。1995年，我在美国全国州长联合会（美国50个州的州长组织）上发表讲话说，州长们应该在各自州里努力实施公立学校制度改革。州长们的反应是谨慎和不一致的。他们对我说：“路易斯，我们同意你的观点，也想为此做出更多的努力，但是，没有商业界的帮助，我们无法完成这一任务。我们需要商界敦促和推动我们对州立法、学校委员会以及学校管理官僚制度进行改革。我们需要你们与我们并肩作战，帮助我们一起来解释公立学校问题的紧迫性，并力促这一艰难的决策和改革得以实施。”
结果，那次州长会议之后，一个叫做Achieve的机构成立了。可以肯定，在过去的10年中，该机构在美国公立学校制度改革中发挥了最为重要的作用。它是一个现任�