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罪入狱，事业遭受巨大挫折，但作为连锁品牌，国美还是非常成功的。麦当劳、家乐福进入中国之后，并未急于向全国市场进军，而是在相当长时间内，在重点城市采取了密集布局的策略。
当然，我谈到的这些，对大牌连锁经营机构早已是轻车熟路，属于再普通不过的一个常识。但很多生产性企业，包括一些名列世界500强的跨国公司，在终端建设和形象店布局上依旧大量存在着不得要领、四处开花的现象。倘若他们多读一些毛主席著作，深刻领悟建立根据地和集中优势兵力的极端重要性，就不会犯撒胡椒粉的错误，把本来很好的一件事情办砸。
这个思路换个角度，也可以应用到加盟者如何选择连锁品牌上面。品牌经营者的思路在很大程度上直接决定了加盟商的生死存亡，个人创业者本身就没有太强的实力，根本经不起折腾。加盟者在选择项目之前，除了对产品或服务本身进行考察外，对品牌创建者或者运营负责人的经营思路进行的严格评估亦非常必要。
铁律13 贯通产业链，是馅饼也是陷阱
企业发展到一定规模，贯通产业链是非常必要的，这在很大程度上有助于竞争力的提升。但对创业者和中小企业而言，无疑又是一个巨大的陷阱，极易造成人财物等宝贵资源的分散，有可能影响到项目运作效率和竞争力提升。
也许是喝墨水喝得比较多，不少朋友创业，总是倾向于上下游一体化，产业链通吃。似乎不这样，就会有一种受人压迫和盘剥之感。于是项目刚上马不久，就心急火燎地往上下游拓展，几个月下来就将自己搞得疲惫不堪。结果摊子虽然看上去很大，但每一块儿都没有什么突出表现，整体导入期被迫拉长，企业不得不在生死线上久久徘徊，经营风险被人为放大。
有位亲戚，年长本人两岁，2006年前在县城开饭馆，做了几年，小钱不断，大钱难赚，感觉没什么意思。再加上父亲瘫痪在床，自己成家较早，娇妻爱女需要照顾，弟弟妹妹尚小，压力超乎想象。重压之下，要么会垮掉，要么会反弹。这位亲戚左思右想，觉得自己不能再这样安于现状、小打小闹下去了，也许别人可以，但自己绝对不可以。一方面是因为这不符合自己的性格；另一方面也是各种必需开销比别人大得多，急切需要更多的钱来解决问题。于是他从银行贷款三十万，回村里圈了两亩地，盖起几间棚圈，开始养殖肉牛。大门上还挂了一副牌匾：“致富何必学经商，养牛也能奔小康”。黄牛育肥亦是一个技术活，好在他打小就从农村长大，喂牛基本在行，同时开了多年饭馆，虽说没赚到多少钱，但还是积累了很多人脉，对行情了解较多，收牛看重量也看得很准，因而前期项目比较顺利。
任何行业，远距离看跟近距离看不一样，近距离看与置身其中还不一样。就拿黄牛育肥来说，上游是幼牛、草料和疫苗供应者，下游是批发商、零售店、饭店、肉料加工厂和消费者。几个月过后，这位亲戚逐渐开始抱怨幼牛和草料不断涨价，疫苗太贵，牛肉价格波动太大，竞争激烈，自己打造精品牛肉基地的想法受到了空前挑战。为了降低成本，他不得不对思路进行调整：一来牛肉质量不再坚持精品路线、随行就市；一来自己开始种植玉米、加工草料；三来上马风干牛肉干项目，通过牛肉深加工提高最终产品附加值。到此为止，光从理论上讲，他的思路还是蛮细致和前卫的。他要搞的已经不再是简单的黄牛育肥项目，而是一条较为清晰的牛肉产业链！
他调整后的想法，于2007年年初开始实施。起初同样满怀激情，仿佛一家蒙牛般的公司正在自己手中生根、发芽和快速长大，财富之路光明无限，蒙鹰品牌就此诞生。思路本身并没有对错之分，关键还是要看跟自有资源和环境的匹配程度。沿产业链向上下游拓展，就意味着需要投入更多的精力、资金和人员，意味着更多的前期投入。原来养肉牛，他自己跑销售，雇三个人就够了；现在向上下游拓展，种植玉米、加工草料增加两人，牛肉干厂新增十人，牛肉干厂施工和设备购置需要追加投资，另外需要配置两部汽车。原有的资金明显不够用了，又不得不动用关系另向银行贷款50万，但再向银行借贷的可能性已经不大。
由于处于创业初期，难以引进合适的管理者。他虽然聘用了一些人，还获得了政府颁发的“以创业带动就业先进个人”奖状，但还是处处需要自己把关操心，“起得比鸡早，睡得比狗晚”，很多事情依旧没有处理妥当，仍不时面临队伍不稳的困惑。2008年秋，历尽千辛万苦，牛肉干厂终于建成投产，对他来说是非常欣慰的一件事情。而此时，真正的考验才刚刚开始，牛肉干质量和配方尚待最终确定，内部管理需要理顺，而自己不得不将精力主要集中在市场开发上，种植和育肥项目无暇顾及，基本处于放任状态，情况一天不如一天。
此种状态持续了一年半时间，到2009年年底，这位亲戚的牛肉干项目基本算是站稳了脚跟，他开始认真审视这三个关联性很强的项目。结果发现，虽然初衷都是为了省钱，提高资金的利用效率，但折估下来，自己种植的玉米来喂牛并没有省多少钱，黄牛育肥成本高，供应量又难以满足生产牛肉干的需要，想不到精心培植的项目最后成了鸡肋。至此，他自己清楚地意识到，无论是精力还是资金和人员，都难以同时支撑这三个项目，必须择优留用和有所舍弃，最终选择保留牛肉干项目，停止种植玉米，逐渐关闭养牛场。他是不幸的，又是幸运的，虽然这几年来走了不少弯路，但最后还是找到了适合自己的事业，有两个项目最终被迫关闭，但毕竟闭关成本很小。如果换成是投资巨大的工业项目，很有可能从此血本无归、一蹶不振。
当然，在条件允许的情况下，沿产业链向上下游拓展还是非常不错的一个选择，但千万要考虑以下几个关键问题：第一，自己的资金是否充足，抽调到新项目上，会不会导致大本营资金紧张。第二，有没有专业的人员和团队来运作新项目，人员方面的问题能否通过招聘予以解决。第三，项目在长期来看是否有助于提高整体竞争力，能否帮助公司降低成本。第四，各项目之间所产生的协同效应有多大，是否会分散高管层的精力，从而最终造成必须有所舍弃或者满盘皆输。第五，在这几个领域储备的技术、经验、人脉和人员等资源能否支撑项目的发展。如果这几个问题都能得到满意的答案，就不妨去尝试。倘若其中任何一个存在疑问，就需要非常慎重了。除非你能想出新的办法将其妥善解决，否则前面等待你的只会是挫折。
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铁律14 别被数据分析的把戏忽悠了
量化的数字能够给人带来一种信赖感，但也容易形成误导，特别是在一些项目效益分析的时候更是如此。我们在作效益评估的时候，需要考虑一般情况，同时还要顾及各种例外因素和突发事件，对后者要予以充分估计，才能保证计划的精准性。
受西方学术思维影响，数据分析、量化论证已经越来越广泛地渗入各类项目的评估之中。这本应该是好事，却被很多商家用来蒙骗客户及消费者，其中不乏一些名头很响的跨国公司。初次创业者由于缺乏必要经验，往往会被这些详细繁杂的量化分析折服，看不出什么破绽，只能心服口服地将真金白银拿出来，当项目运作之后，越做越感觉根本不是那么回事，但也无可奈何。
某国际知名品牌，旗下拥有汽车养护连锁项目，制作了一整套非常完备的项目说明和论证材料，给人感觉非常专业和正规，无论是产品性能，还是商务分析，都涉及大量具体数据。其中有一项分析是这样的，采用他们提供的技术和服务标准，平均下来每天能服务40辆车，按每辆车贡献50元的利润算，每天可以获利2000元，每月的纯利就是60000元，一年下来可达72万元。根据他们的论证，这还是比较保守的估计，如果运作得当，每年利润突破百万是没有问题的。我在这里也只是大致描述，他们甚至还将利润来源细化到了每一个产品和服务上。
表面上看起来，人家是国际大品牌，自然应该相信品牌的力量，其中每一项分析都细致入微，合情合理。如果接�