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立的销售代理人和销售协会网络。该公司的销售网络已扩展到了海外，其产
品销往100 多个国家。
9。强调顾客受益程度
纽厄尔公司是美国国内领先的家庭用品制造者之一，它在伊利诺斯州和
弗里波德，每年家庭用品的销售额超过10 亿美元，在过去的几年里，纽厄尔
公司公布每年的收入，税收大约占25％。成就的取得，在很大程度上取决于
该公司成功的、不落俗套的营销策略，这就是向顾客强调较大的利益，而不
是较低的价格。公司首席业务领导人丹尼尔·C·弗格森说：“我下想和竞争
者比较我们的产品，也不想和他们比较产品的重量和颜色，我们想告诉顾客
的是，在10 英尺的陈设空间里，我们将比其它的竞争者让您花费更多的钱，
我们出售全部的百叶窗帘方案，它必须和室内陈设相搭配，窗帘的颜色及各
种物品摆放在什么位置都是事先规划好的。从第一天开始，这就是我们的专
长”。
该公司通过在陈列中优先放置的办法帮助零售商提高价格较高产品的销
售量。一个典型的例子是，零售商可能把1 美元的刷子摆放在最容易被看到
的地方，而你却找不到5 美元的刷子。而纽厄尔公司的作法正好相反，在他
们的陈列里你几乎找不到1 美元的刷子，而5 美元的刷子正好摆放在最容易
被看到的地方。他们把顾客的视线引导到较高价格的产品上去，销售产品以
“更好”或者“最好”为目标。
10。企业要树立“行销导向”观念
《商业周刊》曾在广泛的调查基础上，列出了电脑业的5 大缺点，①对
于新机型大吹大擂，结果使顾客不敢购买旧机型；②个人电脑都是刁难顾客，
操作困难；③顾客希望电脑之间可以沟通，但是现有的技术不可行；④许多
公司都因为不同机型的电脑彼此不能相互“了解”，深感头疼；⑤顾客面对
大多的选择而感到困惑，需要一段时间的消化才能购买。
仔细研究这5 个缺点，归结起来，就是忽略了最重要的——顾客，也就
是生产导向的结果。现代社会发展实践告诉生产厂家，必须要树立“行销导
向，’或称“顾客导向”观念。忽略了顾客的需求，仅用行业的特殊用语与
顾客沟通是远远不够的。
八 新产品企划与营销
新产品的企划应以市场调查为基础；而一些全新的革命性的产品常常是
引导消费。
新产品构思的形式多种多样；有的是把已有的产品进行再组合产生新产
品，如本部分的“三位一体的影碟电视机”，“随身听”等；有的是结构的
变化：如冰箱上下结构颠倒；旧产品重新定位：如糖果销路不佳，改为药店
经销，变为药丸则非常畅销；把产品的颜色改变，则由滞销变畅销；时髦流
行产品的开发，也是新产品营销的重要形式。除此之外，还有许许多多的形
式供你开发。
●1。新产品的问世●
去年一年里，“出生率”下跌了62％，这里所谓的“出生率，指的是新
产品的“诞生”。
在1975 年，美国市场中只推出了3500 种著名的新产品，而在1974 年却
有4754 种。
呈然产品数目滋长的速度似乎处于停滞的状态，然而许多高级主管认
为，新产品的数量仍将继续成长。事实上，有些专家估计在十年之内，新产
品的收益将占所有销货收益的50％。同时，他们也预测未来公司的成长，将
有50％至75％是要靠推出新产品来完成的。
这些专家指出，今后公司在为新产品寻求市场时，势必要花费更多的心
思。因为像过去那样高的失败比例，企业界已经无法承担与往昔许多商品比
较，新产品似乎要能够提供更高的价值，才能满足顾客的需要。根据布里德
克公司的副总裁兼总经理李西的看法，这是因为现在的消费者对于价值的观
念，有了更新的认识；而在从前，消费者似乎把价格与价值混为一谈。如今
他们所重视的是产品的效用、品质以及提供的服务，李西说：“价值已被抑
为第四个考虑的因素，而在从前它却是占着首要地位。”
▲发展动机
卜艾伦公司研究发展部首脑，保罗·布朗认为，无论公司发展新产品的
目的是什么，总要能够配合公司本身的能力，这就牵涉到全盘技术水准、行
销系统、生产规模以及财务结构。因此公司的实力越雄厚，它所推出的新产
品就越不至夭折。他又强调，我们不应该为了解决公司内部的问题，才进行
新产品的发展计划，这种动机是不正确的。
不过这并不是说当顾客产虫疑问时，我们仍然不应该推出新产品来帮助
他们，解决他们的问题。反之，根据3M 公司副总裁麦克林第的经验，通常顾
客所提出的问题最能激发我们的灵感。不过他电提醒我们，这些问题所隐含
的的价值，必须大到足够促使我们去投资才有用。否则如果帮顾客解决了一
个问题，虽然可以做成一笔十万美元的生意，然而单单研究问题的费用就已
不止这个数目了。因此他说：“我们宁愿放弃这个机会，而设法婉转地劝阻
顾客。”
伊顿公司董事长米勒提到，有些顾客脑海中常存着某些“愿望”，说起
来这些愿望只不过是一些产品，他们希望供应商能够设计出这些产品。通常
他会发现大多数的构想并非荒诞不经，而是颇可行的。因此米勒敦促公司发
展某些产品，这些产品都是顾客建议公司去发展的。有时候伊顿公司更惜着
这些建议，觉察出顾客另一方面的需要，因而激起发明的意念，额外创造出
新的产品。不过米勒也承认，通常是由于成本的压力，促成发明的灵感，而
让新产品能不断地推出。
然而，有一位小公司的负责人警告说，那些顾客的“愿望”很可能已有
其他的公司在研究，但是他们却失败了。他补充说：“有些愿望几乎毫无成
功的机会，可是那些急于推展业务的新公司却还是抱着姑且一试的心理。”
毕竟他们是不能失掉顾客的。
对有些经理来讲，为了维持生产线而不断推出新产品，似乎是不当的措
施。有些人绝对不考虑这么做；而另外有些人虽然常有这种打算，但多半会
打消这个念头。他们觉得这是一项明智的抉择，而且也自认比往昔保守。
有一位经理认为，当竞争者提供的产品品质比较差，而本公司自认可以
生产较好的产品时，那么推出新产品可算是正确的决定。或者当公司发现，
某种产品已有现成的市场。而且公司目前的销售力量可以达到那个市场时，
那么生产新产品也可算是正确的决定。他说：“无论如何，当推销人员与客
户接触时，他有机会获得更大的订单。”
▲注重创新
对于布里德克公司来讲；推出新产品是一种生活的方式。在五年前，公司
的行销策略只着重于宣传和订价；后来李西改变方针，开始加强新产品的推
出，如今这项政策已构成公司营运哲学的主体。公司认识到顾客的人数虽然
有限，但他们的需要和欲望却是无穷的。尽管公司如此注重新产品，不过每
项产品仍会面临严酷的考验。在工业产品市场中，如果一家公司每年以5％
到7％的速度成长，那么一项产品如能获得8％到9％的预期年成长率，这项
产品将被看好；但是在消费市场中，李西认为15％至20％的发展潜力才是有
利的，最差也要能超过10％。他打趣说，“否则的话，我们也用不着花那么
多功夫了。任何低于10％的产品，我们对它是不抱任何希望的。”同时公司
必顷确信新产品能够获取可观的市场占有率，否则公司终将撤销这项产品。
李西注意到，每一项新产品在建立市场时，都经历了三个阶段。首先产
品成长得很快，因此引来了许多竞争者，每个人都打算分一杯羹。接着，当
市场的反应渐趋平稳，而且产品已有过剩的迹象时，这就进入了第二阶段。
在第三阶段，也就是所谓的“成熟期”，正如同布里德克公司所遇到的
情形一样：各公司都想争夺市场的领导地位或次要地位。李西得意他说：“我
们得第一的时候比得第二多。”其实这是有原因的。根据李西的观点，市场
领导者所拥有的市场占有率，通常是第二位公司的两倍；而第二位�