按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
三折的主要原因。他们指出戴姆勒·奔驰的德国式的决策风格（极其正式的风格）与克莱斯勒的风格（一种更有柔性的、更加自由的风格）产生了极大的冲突。２这些案例进一步说明了为什么我们不应该仅仅关注做出了什么决策，而同时也应该关注决策的制定过程。
■ 进行决策实践
我们影响周围其他人的同时也被他人影响。因此，由于他们与你的互动，人们处理事务的方式与他们原来处理事务的方式不尽相同。通常，作为经理你总会对他人的行为产生强有力的影响，这些行为包括他们如何制定决策。
一些影响是短暂的，比如激励。一旦你停止对某一特定行为的持续激励，对动机的影响就开始减退。另外一些影响是持久的，它们可以使人们形成新的习惯。人们通过观察和模仿他们周围的人特别是那些对他们来说作为榜样的人（如经理）而形成持久的习惯。正如许多父母发现，让他们沮丧的是，他们无意中形成的榜样往往比他们经过仔细思考，然后试图去指导孩子更有效。无论我们怎么说“按我说的做”，结果其他人总是“按我做的做”。作为经理，无论好坏你将去制定决策。同时，在一定程度上你影响了制定决策的方式，你已经影响了制定决策文化，这一文化将为你的公司带来优势或者弊端。
第一章：决策管理的艺术提供决策资源
■ 提供决策资源
人们的决策过程限制了他们所做出的决策的质量。另外一个关键的限制因素是人们在制定决策时拥有的可用资源。这些资源包括人事配置以及人们在决策问题中应用的工具，比如，他们的电脑以及软件。另外一个关键的资源是时间。正如一个主要医疗系统里的初级保健医生告诉我的：“时间是我最大的问题。实话告诉你，计划只容许我给每个病人１４分钟，我甚至不能和病人谈一下所有的治疗和预防措施。”
作为经理，你的一个标准的职责就是分配资源。这也适用于你作为一个决策管理者的角色。好的决策管理意味着可以为人们提供他们做出有效决策所需的资源，同时避免浪费。
不良决策管理的成因
决策管理的４类活动能使你对影响公司决策的方式形成一个全局的看法。理解这一点是成为一名优秀的决策管理者的第一步。第二步就是要对不利于优秀决策管理的危险因素有一个清楚的认识，这样你才能避开它们。
首席厨师乔丹·林克斯成绩非凡，但是却经常在一道重要的菜——酒焖鸡仔上出问题。最后，由于无法忍受自己在这道菜上的失败，林克斯恳求好友——助理厨师特蕾西·摩尔帮忙，特蕾西的酒焖鸡仔曾经获过奖。摩尔告诉林克斯：“好的，乔丹，首先让我们看一看你平常是怎么做这道菜的吧！”试验以后，摩尔说：“这很容易，朋友。你的技术基础很好，但我还是看得出存在一些小问题，是这些小问题使结果变得大为不同了，让我们把这些小问题改正过来，好吗？”接着摩尔帮助林克斯改正了这些小毛病，很快林克斯成为酒焖鸡仔的获胜者。
本书的目标就是要帮助你成为一流的决策管理者，这就如同特蕾西·摩尔帮助林克斯做他的酒焖鸡仔一样。研究和经验都表明，在作为决策管理者时，经理们所显现出的不足往往是因为他们所做的或所没有做的很少的几个特殊事件。所以，我将给出造成决策管理困难的４个关键原因。
■ 原因一：没有意识到职责
许多经理都很清楚他们的行动（有时是没有行动）对他们周围的人的影响，这些行动包括所有４类刚才讨论过的决策管理活动。事实上，这些经理们都没有意识到决策管理是他们的一个职责，换句话说，是为他们的公司（职业）提供无价服务的机会。难怪，他们在履行职责时工作不能胜任，或者他们甚至没有试着履行职责。如果你了解了决策管理是一个核心的管理职责，你就向前迈进了一步。
■ 原因二：对决策问题和过程的模糊评价
在浅层次上，每个人都理解如何击中一个高尔夫球（“你挥动一下球杆就行了，对吧？”）。在同样层次上，每个人都知道什么是决策问题以及需要什么来解决这些问题。不幸的是，肤浅的理解无论是指导打高尔夫球还是管理决策都是无效的。同样，经理们通常都仅仅对决策问题和过程的本质有一个模糊的理解。本书通篇将详细分析决策问题是什么，以及需要什么来解决这些问题。
■ 原因三：对正常决策制定的无知
当机械师开始修理你的汽车时，很明显，如果他知道你的汽车通常如何运转将会对修理有很大的帮助。如果他知道你这辆汽车为什么运转不正常，那么就可以真正对症下药了。同样道理，如果决策管理者不理解通常人们如何决定自己的做事方式，那么这将成为他工作的巨大障碍。如果他对本公司内人们的决策方式毫无了解，他将处于一个极为不利的境地。
本书观点认为，理解人们如何决策可以归结为理解他们如何解释１０个重要决策问题。这１０个问题将在下一节中详细叙述。这些问题是使制定决策的整个行为链概念化的途径。通读本书，你将会了解许多科学文献中关于人们解决这些问题方法的最新发现，并且你将可以对你的公司某职员处理问题的方式给出评价。
■ 原因四：对有效原则的有限认识
与财务、会计、物流或某些市场部门不同，决策管理的专家不仅仅停留在掌握一套制定好的程序上。不同的是，他们需要在每天混乱多变的条件下进行创造性的和适应性的即席创作。
然而，这并不意味着成为一个决策管理专家没有技巧可以传授。对天真的观察者来说，戏剧性的即席创作（如实践过的芝加哥的第二城市戏剧团）显得混乱和危险。事实上，尽管如此，戏剧性的创作者总是不断学习，并且应用自己的想像力把多年来证明有价值的规则应用到创作中去。与此类似，决策管理者可以利用自己的想像力应用从研究以及实践经验中得来的规则。
10个重要决策问题
经理们偶尔也可以自己发现决策管理的基本规则，但这是偶然且没有效率的，因而我们无法接受。这正是为什么本书要详细叙述一些可以指导你改善决策制定的重要且有用的规则的原因。
正如我曾经说过的，成为一名杰出的决策管理者需要深刻理解决策问题及决策过程所包括的内容。在第２章我将会详细阐述决策问题。本节我将首先说明决策过程的实践意义。
详细研究表明，决策无论形式如何，几乎每一个都包括表１．１中列出的１０个基础的或重要的决策问题。从这个观点出发，我们可以把决策过程定义为：决策者在决策过程中解决他们所面临的重要决策问题的过程。因此，决策管理者的任务是维护并逐渐提高公司决策过程，我们对这一任务做出如下阐述：
决策管理者的任务是：保证公司中决策者成功地解决所出现的每一个决策问题，并且完成与此相关的所有工作。
如何完成这一任务是本书其余部分的主题。第３章到第８章将会详细讨论这１０个问题。以下用面临决策问题的决策者的口吻提出每个问题，并且举出一个现实生活中的例子。
■ 问题１：需要（Ｎｅｅｄ）。我们为什么要做决策或者不做决策？
实例：可口可乐公司的领导层是如何意识到公司存在着问题？他们试图用引进新可乐这种决策来解决这个问题，然而，这个决策却给他们带来了危机。（如果他们从来没有意识到问题的存在，他们就绝不会做出决策，当然也不会对此决策懊悔不已）
■ 问题２：模式（Ｍｏｄｅ）。谁（或者什么）将制定决策，他将如何完成任务？
实例：如何决定由谁来推荐或选出高盛公司（Ｇｏｌｄｍａｎ Ｓａｃｈｓ）的下一届主席？
■ 问题３：投入（Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ）。在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源？
实例：福特汽车公司似乎有无数的供应商，那么它在选择供应商时花费的时间和金钱是太多还是太少？
■ 问题４：可选方案（Ｏｐｔｉｏｎｓ）。在处理我们面临的决策问题的时候，我们可能采取哪些不�