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成本的维护措施）逐渐不能起作用甚至消失。
显而易见，每家公司都总是会面临灾难和机会，所以你的目标就是使你的公司避免漠视。但是，怎么做呢？考虑一下动机，是什么导致了漠视？两个动机浮出水面：成本和预期价值。
正如我所提过的，制定决策需要成本。造成漠视的最显而易见的原因就是它很廉价，不需要花费什么。相反，为解决需要问题的更加积极的方法不可避免地需要成本。比如，在万利能源和电力公司，监视设备状态及故障过程的措施也许就需要高价聘请发电设备顾问对设备进行定期的调查分析。
有时，成本原因并不直接导致漠视。公司中的人们忙于他们的紧急工作——“做生意”，用他们的话说——他们根本没有时间去查找公司现行状态下的危机和机会。事实上，他们忙于其他的工作，仔细察看一下公司的情况的这种思想根本就没有在他们的头脑中出现过。这是成本问题，也因为公司领导者的预算中从来就没有一部分用于专人预估公司状况的费用。这种情况在新兴的小企业中更加明显，这些小企业有一半都在５年内破产了。这些小企业长期缺乏资金，结果即使是公司的最高领导者也长期专注于经营，也根本没有时间考虑我们所提到的大图。
成本原因可直接表现为可支付性。经理们总会说：“我们在挣扎着生存，不像有整体战略计划的大公司，我们不能为一些人坐在那里思考而浪费金钱。如果我们今天不把门前的恶狼解决掉，那么就没有明天了。”
导致漠视的第二个主要原因是预期价值。一些经理坚信寻找潜在的灾难和机会毫无益处。他们指出这些假想的事件中，许多都是错误的，为这些错误做准备实在是浪费宝贵的资源。因此他们认为，更好的办法是增强公司的灵敏性，使公司能在真正面对灾难或机会的情况下做出快速反应。
你如何解决这些漠视的诱因？你可以采取的一个措施是劝服。比如，你可以不仅用简单的商业运营原理，而是用大量的财务数据来说明问题。至少一部分财务数据将会促进有利于需要的积极解决方案的提出。如果你遇到了有关灵敏性的争辩，你应该承认灵敏性的优点并同时指出，即使是反应最灵敏的公司也不能解决长时间失控的问题。
要说服人们漠视带来的风险要远大于利益，如果你不是只讲道理而是可以举出实际的例子会更有说服力。比如：举出和你的公司类似的某公司由于漠视而遭受损失的事。
第三章：决定决策：需要问题方法二：需求反应
方法二：需求反应
“我们得到了一个投标邀请。”
“我们完成了兰开斯特的工作，员工们想知道下一步做什么。”
“他们的销售代表来访，而且提供了许多优惠，我们购买吗？”
“詹森让我们考虑一下合并的问题。”
“工会代表说在我们解决问题之前，他们不会采取任何行动。”
以上的话语反映的就是针对需要问题的需求反应方法：当有人给公司提出需求时，公司的决策活动就开始了。有时候我们根据需求所做出的决策很草率，我们没有认真仔细地考虑过出现的问题就坚信自己的看法。但是在其他情况下，需求刺激我们开始成熟的决策过程。
每个企业都会有大量的决策需求，并且通常都不会被忽视。尽管不是对每个需求都要做出决策，但是对每个需求都应该给出合适且有效的处理结果。
低成本高利润的筛选者是一个关键。筛选者是公司委以筛选一定种类的需求的一个人或者一群人。对于给定的需求，筛选者必须提出并且回答以下问题：“我（们）应该否定这个需求还是大体上同意这个需求？或者还需要进一步研究一下吗？”如果他决定对这个需求不予考虑，那么筛选者将代表公司有礼貌地回绝这个请求。如果决定考虑，筛选者将把这个需求移交其他人认真考虑，一般需求都移交给时间宝贵的高层（这样可以节省这种方法的成本）。实际上，筛选者是为其他人解决需要问题，开始决策情景的人。我们最熟悉的筛选者的例子就是经理助理。尽管许多经理都意识到了筛选者的作用，但他们几乎都没有意识到培训筛选者（包括助理）的需要。为了切实选出符合公司利益的需求，筛选者必须对公司的战略及处境有足够的了解。因此，助理汤姆·巴恩斯决定不让副主管利亚·迈耶在阿尔居斯的建议上浪费宝贵的时间，这不是因为他认为内部建议毫无前途，相反，这是因为在公司目前的情况下建议毫无优点可言，这一点是迈耶多次向他说明的。启用一个对公司一无所知的筛选者会带来很大的风险，理论上经理们被保护了，实际上他们被蒙蔽了。
“３＋规则”是另外一个有效需求反应的关键。典型的决策需求不只是这样的，它是一个建议——实际上，用第２章的话来说是一个对接受／拒绝决策的需求。提出需求的人（比如，一名销售代表）要求公司采取一系列的行动，这些行动往往出于他个人的利益考虑，而没有考虑是否符合公司的利益。“３＋规则”表明，当你接到一个接受／拒绝需求时，如果可能的话，你应该拒绝决策，直到你已经至少确定了具有同样效果的两个其他选项。比较将会使你考虑到一些重要的事情，否则这些事情可能不会被你注意到。
第三章：决定决策：需要问题方法三：保持警惕
方法三：保持警惕
一家为汽车提供零部件的大型生产技术公司（我称它为韩华公司（ＵｎｉＦｌｅｘ））的市场调查部拥有一个小型的“未来调查团队”。该团队的任务就是监视技术、经济发展以及未来１０年或更远的社会远景。当“未来调查团队”发现了可能给公司带来重要问题或机会的趋势时，他们就会提醒韩华公司的领导层。
韩华公司的“未来调查团队”就是针对需要这一要点时刻保持警惕的，它使得我们积极地关注可能会引起重要决策的每一件事情。警惕——积极的警惕——是你作为决策管理者增强公司活力的理想方法。它包括两个不同的阶段：监视和判断。
■ 阶段一：监视
保持警惕的第一个阶段——监视，包括对潜在的机会或灾难的自然进程进行积极并具有前瞻性的调查。如图３．１所示，这就类似于航空公司的员工细致地搜查在航道附近有没有其他的飞机或者会不会有其他的危险，比如天气系统的问题。通常经理们在思考保持警惕的问题时会问３个关于监视的重要问题，这３个问题也正体现了这种方法的特点。
问题一：谁应该开展监视工作？传统的看法是公司的最高领导层应该履行这一职责。这是错误的。理想的情况是公司鼓励每位员工都开展这项工作，并对他们的优秀表现给予奖励。这是因为，公司的每位员工，比如客户服务代表，他们每个人在公司事务的某些方面都要比其他人了解得更清楚。
长久以来，许多公司都有员工建议程序，而且这种方式近年来在进一步发展。１通常这些程序都注重操作工程的改善，比如装配线程序的完善。但是，你可以很容易地把这一思想（技术）拓展到监视工作中，你可以询问每个人：“和我讲一讲你看到或听到的任何对公司有重要意义的事情。”
问题二：监视者应该关注哪些方面？显然，公司需要关注竞争对手和顾客。但是，许多会影响公司发展的变化是来源于其他方面的。看看一些快递公司，比如联合包裹服务ＵＰＳ是如何受到互联网的影响，从纯粹的军事和科学研究应用转变为电子商务中介的。这些公司不得不对顾客迅速增长的运送和回复业务做出反应。在这种情况下，如果他们提前估计到了可能面临的需要，那么决策将会更加有效。这也是大多数公司都广泛地调查未来发展机会的原因。一家电子公司总是定期招募一些新员工，公司首席执行官把这些人称为“聪明而且有意思的人”，他们几乎可以为经理们提供任何领域的研讨会内容。在研讨会上，被邀请者简单地讲解他们目前所研究的问题并且回答提问，同时说明该研究是否与公司的核心业务有联系。经理们然后再讨论一下这些联系最终究竟会怎样。
问题三：监视者调查的