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“区别多少有一点，但是软件技术和硬件技术还是有一些共同点的，基层岗位可以大量使用新职员，技术比较复杂的岗位需要经验丰富的老职员。”红艳说道。
其他技术管理也是这么认为的，谢武进想区分硬件部门和软件部门的待遇，杭雨认为还是有一定道理，因为硬件部门对技术人员的素质要求的确比较高，
正如谢武进所说，中国做芯片内存，液晶屏的企业很少，国企一般也不会到民营企业挖墙脚，因为体制内的科研人员，某种程度上来说是有点多了，
所以在体制内搞科研的博士，硕士生，待遇还很低。
而民营企业基本找不到做这种高端产品的，上百亿的投入，那些金主宁愿把钱投入到共享单车这种项目里，因为这种项目的利益是可以看得到的。
但是区分待遇不代表要厚待硬件部门，更不能委屈了软件部门，区分待遇不是区别待遇，根据两个部门的特性，针对性的改进两个部门的管理方式。。
“待遇的问题大家不用担心，我们是一家互联网企业，软件才是我们的主要业务，所以无论如何我也不会委屈了软件部门。不过谢总说的也有道理，一味的优待技术人员，先不说这种管理方式是否最好？对我们公司的确造成了很大的负担、仅仅是做液晶屏就消耗了我们大量的资金，接下来几年时间，我们还要把资金转移到芯片和内存产业，这两个项目比液晶屏更加烧钱。液晶屏现在已经有一定的成果了，我不会减少投入，因为我们要继续保持液晶屏技术的领先，但是我希望，资金的使用效率能提高。”杭雨说道。
“虽然我们的技术公司发展时间只有几年时间，但是基本的研发环境已经定型了，猛的改成华为那种环境，我怕大家一时间很难接受。”付磊说道。
“长痛不如短痛，早点改对大家都有好处。”夏乘说道。
“话是这么说，也要考虑到大家的接受能力，现在正处于研发关键期，无论软件还是硬件技术，一旦出现研究断层，哪怕只有几个月或者半年时间，都会对我们的技术战略发展造成极大的影响。现在技术发展那么快，我们拖几个月时间，可能就会被人追上。”付磊觉得夏乘稍微偏激了一些。
“技术部门的改革不能太激烈，就算要改也要慢慢来，潜移默化的改，在不影响正常运营的情况下改。像其他部门那种大整顿的方式，我是不认可的。”洪堰说道。
“除了改革方式，我觉得狼性文化这个东西不一定适合我们公司，你搞狼性文化，首先得有一匹头狼吧。任正非就是一匹头狼，但我们董事长好像。。。。。。我不是说董事长不如任正非，我觉得董事长就像一头老虎。”苏心缘说道。
其实杭雨并不像老老虎，苏心源这句话有点拍马屁的嫌疑。
杭雨满不在乎的笑了笑，说道：“你们不用拿我打趣，我是狼是虎不重要，我既不会放弃之前的策略，也不会完全模仿华为。去其糟粕取其精华是我一贯的学习方式，这样吧，我们也制定一个淘汰率，每年固定淘汰一些滥竽充数的研究人员。”
制定淘汰率的管理方式是美国500强的大公司，过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。
这种管理法首创于通用电器总裁杰克·韦尔奇，基本思路是“评级和去渣”，用“年额度”来对员工作评估，分出好中坏三等。
这三等的百分比因公司而异，在通用电器是20％…70％…10％。
20％是优胜员工，10％属于会被淘汰的渣渣。
在华为这种绩效考核被称为自然淘汰，5％被淘汰。
但实际上清理5％…10％淘汰率只是一个起点，是在公司部门运行正常的情况下的做法。在经济环境险恶时，许多公司裁掉的人数远多于这个百分比。
另一个“活力曲线”管理粉丝是全球最大网店亚马逊，该企业内部员工之间的恶性竞争，为了创新和完成额度同事间关系恶劣，业绩竞争变成你死我活的零和游戏，可以用“人吃人”来形容。
“人吃人”的结果是人才流失，因为一旦落进垫底的差评类，唯一的出路是下岗走人，连调动到其他部门，换一个岗位的机会都没有。
每年部门经理必须完成某个百分比的淘汰率的额度，常常为了填满这个额度，部门出于自保本部门的优质人才，就得选择一个替罪羊来受难。
这种选一个替罪羊来完成淘汰额度的办法，亚马逊内部被称作“礼貌地把人推下车”，这是亚马逊零售部门的管理毒瘤。
这个强制淘汰机制下，亚马逊失去了好多人才，以至于硅谷的其他公司比如“脸书”，直接在西雅图开了办公室，接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。
“活力曲线”的人事管理理念一方面因为激发员工的生产力而大热，被广泛采用，同时也一直受到管理咨询界质疑，反对者把它叫做“强迫排名”。
“强迫排名”道出这种管理理念的真谛：对员工强制性分出好中差三个等级，分红，去留，升迁与此挂钩，等于是企业管理中的法家思想。
如果过度强调员工考评排名和排名后的淘汰，可能会在引发员工间的恶性竞争，什么合作精神，为同僚作利益牺牲想都不要想。
第903章 资金统筹（）
杭雨的想法很简单，年纪大的职员哪怕精力下降，不能加班，只要认真工作依旧可以留下来。先不说他们有优势，就当收买人心。
年纪大的职员，如果不认真工作了，哪怕之前作出过很大的贡献，也不能留。江燕公司不养闲人，也不能让这样的人坏了公司内部的风气。
年纪大的职员，不管是否认真工作，最重要的还是能力是否跟得上。
如果疏于学习，不能跟上时代，那也只能说声对不起了。
“培养年轻人是我们的发展方针，但是太早让他们带领小组，一来怕他们承担不起这个责任，能力不够，二来我怕养不熟。”可能是受到夏乘的刺激，谢武进说话也直白了很多。
谢武进虽然想给技术部门争取更好的待遇，但他和洪堰不一样的是，他还是很理智的，客观的看待这个问题，他的目的并非单纯的争取待遇，而是为了提升技术部门的管理效率。
谢武军也知道培养年轻人的风险，过早的让他们把手艺都学会了，比如30岁就成为某领域大师，这时的人精力旺盛，又有能力，多半不甘心给人打工的。
如何培养年轻人，发挥年轻研究员的效率？
在某种程度上谢武进的想法，跟夏乘有点类似，青年研究员精力旺盛，让他们在基层岗位多做一些实事，实验，对他们对公司都有好处。
等他们年龄大一些，再支持他们单独成立研究小组，大概30岁左右，这时他们不仅有足够的经验，能力，经历，正是独立自主的好时机。
等他们做出研究成果，年纪更大一些，心态应该更稳定，而且基本成立了家庭，不会执着于自己创业。
与此同时，他们的眼界更加开阔，应该能认识到江燕公司的优势，
如果江燕公司是一家小企业，他们的眼界开阔后，或许会选择更好的企业。
但江燕公司是业界的领头羊，他们的眼光越开阔，就越能认识到在这家企业工作的好处，明白在江燕公司搞研究有多么幸运。
“看情况吧，像许霜那样的人才毕竟是少数。“杭雨说道：”我们要加强研发资金的使用管理，细节上你们管理的还不错，但是在宏观调控上不够。“
企业研发资金的管理比国家研发更容易一些，因为可以把研发投入和人事资金分开来管理，研发人员的薪水奖金，是由总部统一管理的。下发的研发资金，基本上可以保证百分之百的使用率，道。
研究人员更值得信任，还是管理更值得信任，这个问题还真不好判断。
杭雨想了想说道：”尽量综合一下两者的优势，在给予研究小组一定的自由度的同时，又不能给他们太多的资金。怎么把握好这个度是你们的工作，你们做了这么久技术管理，应该有一些经验和心得，尽快给我拿出一个解决方案来。“
谢武进说道：“好的，我会尽快把硬件部门的方案拿出来。”
付磊说道：“软件部门在这方面是比较简单的，我们的研发小组很少需要采购设备和资料，所以资金管理比较有效率。”
杭雨说道：“那就好，如果你有