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“国际惯例嘛，再说这事儿对超市本身好处很多。”陈明洛笑着回答道。
事实上，现在国内位数不是很多的大型超市，都在收取进店费。
其实供货商向超市交进店费基行内公开的秘密，连锁超市进店费标准都不大一样，有的多有的少，有的超市每月要向厂家索要几万甚至十几万的额外费用，这种事情并不少见。
对于销售情况火爆的大型超市而言，现在一种商品要进超市的话，一般要收取大大小小几十种费用，除了“五一”、“十一”、春节、元旦之外，连儿童节、店庆等也算在内，每个节庆就要收取两三千的费用。
同一种商品光交了进店费还不算，每种商品还要收取货架费、条码费等费用。同时，供货商还得配合超市搞促销活动，有时候售价甚至低于厂家的生产成本，如果不同意就得退出超市。
有一些超市中的促销员，其实都是生产商雇用的专门在超市工作的人员，虽然归超市使用，但厂家还要给超市按每人每年一万的管理费。
相比之下，陈明洛觉得自己的条件还是非常优惠了，至少是明码标价，不再包含其他的额外费用，而且促销员的费用也是超市补贴，并没有再额外收费。
在同类型的大型超市当中，估计没有人像自己这样好说话的。
实际上一般零售商品的毛利率也就是20％左右，而交给超市的费用全加起来几乎相当于销售额的15％，再扣除运输、人工费用后，生产商可能连1％的利润率都拿不到，有的时候甚至会赔本。
但是以进店费等名义收取的额外性费用却是超市收入利润的重要来源，有的超市甚至很明确低给采购员下达硬性指标，每个月要从厂家拿来几万的额外费用，还有超市对供货商恶意拖欠货款，甚至压款长达几年。
目前虽然阳朔的大型超市只有陈明洛开的这两家，但是随着零售业的开放，不但是本土超市可能会兴起，像沃尔玛、家乐福等跨国公司在开店方面也拥有了更多的便利，现在虽然说自己的大型超市每天的客流能够达到几万人，但以后的日客流量能达到多少人次就很难说了。
超市为了吸引客流，经常需要低价倾销与成本持平甚至低于成本的产品，这样超市仅靠正常的批零差价无法保证自己的利润，于是就需要转用其他手段向供货商寻求利润。
“这也是没办法的事情，虽然说现在我们的运营情况良好，可以说是日进斗金，但是居安思危，有些事情得想在前头，走在前头，否则到了以后竞争激烈了，情况就不乐观了。”陈明洛对杨吉儿解释道。
其实干超市还是很有前途的，全球最大零售企业沃尔玛，在1991年其销售额就突破了400亿美元，1993年达美元，1995年更创世界纪录实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。
而目前供货商生产规模跟零售商经营规模差距很大，其实对于任何一家零售巨头来说，只要销售额能够达到沃尔玛数字的百分之一二，就可以在世界范围内控制供货商了，地位上的不平等使得供货商在诸如进店费等问题上只能任由零售商摆布。
“其实向供货商收取进店费是全球超市业的国际惯例，从积极的角度看，超市向供货商施压有利于生产厂商优胜劣汰。目前市场上很多供货商规模不大，通过抬高进超市的门槛儿，有助于将其中实力不强者淘汰出市场。”陈明洛解释道，“毕竟我们是大型超市，不可能成为不规范的小品牌的销售场所，所陈列的产品必须是价格低质量优的过硬品牌，进店费就是起到一个甄别作用的，毕竟对于自己的产品没有信心的企业，不大可能会答应这样的条件。”
杨吉儿对此也有不同的看法，“但问题的关键是，目前国内的零售市场还没有形成大型供货集团和规范的商品供应链，超市的供应商还是以中小供货商为主，如果超市没有同步学习国际零售巨头发展大型供货集团的经验，只是以国际惯例为托词片面引进进店费概念，同时又借此派生出一些国际上原本没有的乱收费品种，就很有可能会出现一些向超市供货的生产企业想尽办法把受超市挤压而出现的损失向消费者转嫁的情况。这样的话，吃亏的还是普通消费者哦。”
“你说的这种情况确实是存在的，不负责任的超市在国内并不少见。”对此，陈明洛倒是认同的，他认为关键还是在于管理和经营理念上。
进店费等额外费用确实很容易把一些不好带结果带进超市里面，比如说一些原本很受消费者欢迎的品牌商品在购物方便的超市里买不到了。虽然在超市销售产品，销量很大，但是超市因为吃到甜头，不断提高进店费等额外费用，再加上赊销压款等因素，供货企业能收回的货款不断缩水，这肯定会严重影响厂家在生产过程中的资金运行，一些找不到更好办法的品牌企业最终不得不退出超市的经营渠道，转而自己发展的连锁和直营。
另外一些坚守在超市中，却又不愿牺牲质量的厂家则采取另外一种办法，就是利用消费者普遍认为超市商品价格低的心理，在超市负责采购的具体人员配合下，暗地里抬高商品在超市里的售价。
还有一些就是在生产原料上下功夫，以面包为例，主要原料无非是面粉、鸡蛋和糖，但其实原料差价非常大。品牌企业生产用的面粉每袋要七八十块，而市面上最便宜的面粉只要三四十块钱。鸡蛋和糖更可以少放或者用其他代用品代替，高级鲜奶油和普通奶油的成本就差了一倍多，手］机看如果再变成*人造奶油，成本就更加低廉了。
而更改了原料之后，不懂行的消费者很难察觉。再说了，产品摆在超市的货架上，而且价格也挺便宜，销量仍然会很不错。
“这么一来，还是以牺牲消费者利益为代价嘛。”杨吉儿说道。
“所以说，关键还是在管理上。很过在外国看起来很正常的东西，一旦到了国内，立刻就变味儿了。”陈明洛说道。
“那你对这两家超市有什么期望？”杨吉儿问道。
“别的也就不想了，至少也要做成国内的沃尔玛吧？”陈明洛回答道。
事实上沃尔玛如今在国内还不是很张扬，自从九六年沃尔玛进入深圳后，当地的商业企业都非常恐慌，有十几家企业联手，希望政府干预。
为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。
因此，多数人看到的并不是一个可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，可能只有沃尔玛自己才知道。
在对外扩张上，沃尔玛保持了少有的谨慎，只要政府不批准，沃尔玛便不去开店，因此它在政府眼中是一副遵纪守法的形象。
为了需求从当年刚一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的种种调整，沃尔玛可以说是深谙国内的官场规则，因此也得到了政府的认可，有了比较快速的扩张。
沃尔玛的创始人沃尔顿更是一个人力资源高手，他给每一个分店都物色了具有相应能力的人来担任经理。沃尔顿争取后来成为沃尔玛CEO的大卫。格拉斯加盟沃尔玛，就是一个典型的例子。
为了拉拢沃尔顿大卫。格拉斯，沃尔顿总是以其极为饱满的热情来游说对方，并承诺给对方以股份，不管对方态度如何，沃尔顿从不放弃，为了得到格拉斯这个人才，整整花了十二年的时间。
而作为全球商业零售业的巨无霸，沃尔玛成功的重要因素之一就是让员工享有高度的自治权，每位商店的普通员工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价，在经营上，经理们也有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而被解雇。
沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的工作质量来决定的。
随着公司的发展，任何显示出才能的人都有机会掌管一个部门，也许会成为一名经理，甚至还会更高。但是，如果你不胜任工作，你必然会被降职或者除名。
沃尔玛最重要的创新，是它分析市场态势，引入了天天低价、一站式购物的销售方式。
这种创新，把人们购买生活用品的方式变成了沃尔玛方式，尽管这种努力用了几十年的时间，但这种创新给沃尔玛带来了巨大的成功。
“企业的整个运作过程，除了一些核心技术之外，是没有多少秘密的。关键就在于对方法、措施的选�