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望产品能够满足他们的需要或想要达到的目的。”制造厂家
应该在达到高产出和发生最少的中断时间的情况下，生产出
合格的产品。
适用性具有的。。 5种“标准”是：设计质量，和制造标准
的一致性，无故障，性能令人满意，购买后维护产品方便。
戴明和统过程控制（Deming and Statistical ProecssControl）。W。Edwards Deming因在。。 50年代教授日本人有关质
量的问题而出名，当时美国工业界对这一理论却毫无兴趣。
Deming简明扼要地指出，通过确定生产过程中发生问题的原
因，以及对生产过程的仔细观察，可以大幅度地减少低质量
产品的数量。他将造成出现质量问题的原因归纳为两大类，
即“普通原因”和“特殊原因”。前者是指系统性问题，是
许多工人、设备或不同产品所共有的。后者是指那些和单个
工人、单台机器设备以及原材料运输有关的问题。
Deming在。。 Juran和。。 W。A。Shewhart理论的帮助下，研究出
了一种称为统计过程控制（Statistical process control； SPC）
的用来确定发生质量问题的工具。“即使是同一台设备，同
一位操作工人，加工出来的两个零部件，也不可能完全一样，
因此，问题的关键是将那些可能显示质量问题的偏差同那些
可以接受的误差区分开来。”概率统计提供了解决这一问题
的方法。
生产经理们通过研究每一生产任务所能接受的误差来对
问题进行区分。例如，可口可乐公司装瓶厂充填饮料的设备，
在每次充填容积为。。 2升的饮料罐时，注放的液体量产并是完
全一致。误差基本上是在。。 2升上下的。。 10毫升内浮动。生产经
理经过认真的调查，确定了通常装入每个容器的饮料究竟是
多少。这项工作的结果是对得出的钟型曲线（见下图），也
就是对充填饮料量的统计频率分布进行分析。你也许还记得
在数量分析一章中讨论过的正态钟型分布线。68％的情况下发
生偏差的范围同所期望的饮料数量之间的差距概率称为一“标
准误差”。生产中出现超出标准误差的误差，其结果将意
可口可乐装瓶量钟形曲线
液体量分配
味着出现质量问题。如果生产经理愿意，他可以选择。。 2个或。。 3
个标准误差区域，这在美国是很普遍的。
我在可口可乐这一举例中，让生产经理选择只有一个标
准误差的误差范围。结果发现，68％的情况下，抽样调查的样
品都是在期望的。。 2升水平左右的。。 10毫升上下浮动。
用。。 Deming的。。 SPC方法，负责充填饮料的操作工人每小进
从生产线御下一装满。。 2升饮料罐桶。以一个标准偏差为准，
罐桶中饮料量超出。。 2升。。 10毫升的，被认为是超过上控制限
（Upper control limit； UCL），低于。。 1升。。 990毫升的则被认
为是低于控制限（Lower control limit； LCL）。当发现结果
超出这一限定时，就意味着出现了特殊问题：或许是装瓶线
受阻，或许是生产过程“失去控制”。操作人员应采取措施，
立刻对之进行纠正。如果纠正后下一个样品的误差在。。 10毫升
的误差范围内，说明生产过程又恢复到可控制状态，设备可
以照常运行。（此外为举例方便，特选择了较易理解的上下
限界定）。操作人员提取的样本频率和数量极大地影响着统
计计算上下限界定的结果。
运用。。 SPC方法，操作填充设备的人员将记录的可口可乐
样品抽检结果在。。 SPC图上画出。在。。 X条形控制图上，操作人
员记录下他每小时抽样的平均结果。X条形图显示一段时间里
设备质量波动的趋势。如果图形接近某界限，操作人员就可
以在问题超出控制范围之前着手调查其原因。
R控制图（The R（Range）Control Chart）：可以显示一段
时间内整个生产过程变化的趋势。它是通过衡量
统计过程控制图
可口可乐装瓶厂。。 X条形图和。。 R形图
样品平均图 X条形
样品平均
液体量
一班去工作时间
X的突然变化表明出现机械故障或新来雇员对标准要求不熟悉。
样品图区域范围 R条形
区域：样品
中最大减
最小
一班去工作时间
R的上升也许意味着某一台设备老化，设备控制系统与标准出现
偏差，也许某个工人只是过于劳累。
同一批抽样中最大的和最小的样品偏差异来画出。。 X条形图的。
在每一组抽样样品中，其平均数也许会掩盖实际上并不能接
受的偏差。例如，一个。。 1升的样品和一个。。 3升的样品得了平
均数为。。 2升，表面看来，在。。 X条形图上可以接受，而实际上
你完全可以全想象当顾客拿到只装了一半饮料的产品或装的
太满已溢了的产品时是何等不安。在发生超出。。 R图界限的情
形时，操作人员也必须采取纠正措施。
上图表示的是。。 12小时一班的瓶装生产线的生产情况。假
设的。。 SPC里。。 X条形图和。。 R图明确地反映了出现的问题。
X处的突然变化说明有可能出现机械故障，也许是操作人
员刚上岗不太熟悉有关要求。R处的上扬也许意味着设备老
化，控制部分不稳定，与要求的标准发生偏差，也许只是工
人暂时累了。
克罗斯比和“质量是免费的”
（Crosby and 〃Quality IsFree〃）。Philip Crosby之所以出名是由于他坚信“质量是免
费的”的信条。他认为，如果制造商改进产品质量，“符合
要求”，总生产成本是会下降的。Crosby认为，推广质量改
进计划的目的是要争取做到无次品。管理层必须尽力做到从
设计到生产方法连续不断地提高产品质量。他还认为，在提
高质量上所发生的任何费用都会因为今后节省的原材料和人
工费用而得到补偿。
热门话题
掌握生产能力、计划安排、标准和控制和基本概念后，
本章中还应提及目前商业杂常常出现的一些时髦话题。
时间周期（Cycle Time）
公司将一个新产品的构想变成新产品所花的时间或对现
有产品改进所花的时间，叫产品的介绍时间周期。在底特律，
设计并制造一种新型汽车模具的时间大约要。。 2年的时间。一
种时髦的服装从设计到交货也要。。 6个月的时间。一家公司生
产出新产品满足客户需要的时间越快，其在市场上的竞争力
就越强。相应地，周期时间越短，越具有竞争性，这也是。。 MBA
们一个热门话题。一些赶时髦的。。 MBA们称行动快速是时间基
础上的竞争（Time…based petiton）。
新技术和一体化
新技术本身如果得不到有效的应用就称不上是什么好技
术。在。。 80年代，通用汽车公司（GM）花费了数十亿美元的资金
添置自动化设备，以期使装配线自动化。根据。。 ABC《商业世界》
（Bussiness World）的报道，由于在自动化上面耗费了巨额资
金，通用公司希望产品通达到既有高质量，又具备低成本。
但是，通用汽车公司缺乏将新技术有效地结合在生产中的专
门技术或知识。
令底特律气恼的是，日本汽车公司在美国采用同样的传
统低技术含量的模具，使用的也还是美国工人，但他们却已
经取得了具有高生产效率和高质量水平的业绩。以。。 Honda公
司为便，由于采用了灵活工作制、生产协作小组的方式和员
工参与性管理，该公司已经取得了底特律其它公司期望采用
高技术所应达到的高效率和高质量。
信息技术（Information Technology； IT）
在美国前十名高校中，信息技术是单独新开设的一门课。
这一内容在学术性期刊上，在商业期刊上以及讲坛上都占有
一席之地并颇具生命力。随着计算机能力的增强，计算机已
成为企业为更具有竞争力而用来收集和综合适用信息的有用
工具。
那些对自己客户的偏好了解得越清楚的公司，同其竞争
对手相比则更具有竞争力。销售柜台收银机和大型计算机联
网，每天都能将销售信息统计出来，及时了解到客户的需求
和偏好。百货商店，如。。 Macy和。。 Wal…Mart公司，通过跟踪衣
服挂钩的变化，发现并找到热销的服装，或者减少对已过时
的服装的订货。超级市场交钱收款处的电子扫描器也能起到
同样的效果。由于货架的空间有限，杂货店可以将销售得较
慢的货物拿走，换上更有可能卖出去的产品，以充分利用空
间。利用计�