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体化了的服装公司将使本来已经充满竞争的服务业面临更多
的竞争压力。
一体化战略能够带来明显的益处，诸如确保原料供应和
低成本。但不利之处是，“公司所有的鸡蛋全放在了一个筐
子里”，致使公司对单一行业的波动承担过高的风险，“覆
巢无完卵”嘛。在不景气时，如果原油供应商就是埃克森
（Exxon）自己，那么。。 Exxon炼油厂就不可能从原油供应商处
索取优惠。同样，通用汽车公司也不可能向顾客倾销其过剩
的库存发动机，因为唯一的顾客就是公司自身。
战略的层次（Levels of Strategy）
战略是一个含义甚广的词，通常用来描述决定问领“全
局”的思维和策略。但实际上，其含义要远为复杂。个别以
在。。 3个不同的层次上考虑：
功能战略（Functional strategy）—与所从事的价值活
动有关的战略
经营战略（Business strategy）—应付竞争的策略
公司战略（Corporate strategy）—应该进入什么业务
领域
开始战略思考时，你必须问自己：我是在哪个层次上，
在功能层次、经营层次，还是公司层次上考虑问题的？
功能战略
功能战略是管理层为其业务所选择的运营方法以及增加
价值的行为方式。以菲利普·莫里斯公司为例，其功能战略
是通过采用最先进的加工技术来降低成本。如感到仅靠一个
烟草供应商对自己并不牢靠了，那么引入更多的供应商就不
失为好的功能战略。
经营战略
经营战略是一个公司在其目前所处行业中应战竞争的作
战方案。
经营战略要比功能战略高一个层次，但一个公司如何运
营、如何竞争，这两者之间显然是有交叉的。菲利普·莫里
斯公司的经营战略是将其众多的品牌挤占住商店的货并斥巨
资为其大做广告，以此赢得竞争。通过采用这些战略，大的
烟草公司既保信了市场份额，也防止了新的竞争者在其行业
中占有一席之地。
公司战略
公司战略考虑所有的商业机会。菲利普·莫里斯公
司的公司战略使公司业务范围涵盖了从多样化烟草产品至消
费产品的各个领域。该公司的高级管理人员在审视了烟草工
业的发展潜力、外部法律环境及消费者不断增长的健康意识
后得出结论，认为进入“健康”的行业才是明智之举。它收
购通用食品、卡夫食品及米勒啤酒公司就是按这一公司战略
进行的。按同样的思路，R。J。Reynolds收购了纳比斯克饼干
公司。
扩展战略（Expansion Strategy）
学者们喜欢发明图表来展示他们的理论并使之易于应
用。一个最简单的战略图表就是安索夫矩阵（Ansoff atrix）。
1957年，H。I。安索夫发明了这个图表，用以对商业扩展进行
清晰的分类。确定战略分类的标准在于产品对于公司的新鲜
程度以及公司对于将要进入的市场的经验。所谓产品或市场
的“新鲜程度”是相对于进行战略考虑的公司而言的，而不
是指产品或市场本身的年龄。
矩阵图的威力在于它可应用于任何行业。安索夫为论述
战略方向发明了一套简明的词汇。如果。。 Hershey食品公司想
在美国销售更多的巧克力，那就是一个渗透战略（Penetrationstrategy），即现有产品，现有市场。如果它想在东欧销售
巧克力，那就成为扩展战略，即现有产品，新市场。通过相
关多样化战略（Related diversification strategy），Hershey
可开发新的泡泡糖产品在美国销售，即新产品，现有市场。
如果它决定在东欧销售汽车，即新产品，新市场，那就是无
关多样化（Unrelated diversification）了。一个公司总是
有许多的扩展选择的，但问题是必须有足够的资金和时间进
行管理，才能有效地扩展，假定。。 Hershey的管理层决定在上
述。。 4个方向全面扩展，他们很可能面临一个许多业务无法充
分管理的结果。一个高级管理人员一天只有那么多时间，即
便经理们可以驾御这些新企业，公司也可能缺乏足够的资金
来支持这些扩展行动。
行业分析（Industry Analysis）
除了讨论扩展（一体化和多样化）的语汇之外，你还需
要某些工具以协助制订生存战略。哈佛大学的迈克尔·波
安索夫矩阵
产品
现有新
现有市场渗透相关多样化（产品开发）
市场
新扩展（市场开发）无关多样化
Adapted with the permission of Harvard Business Review。 An
exhibit from 〃Strategies for Diversiflcation〃by H。Lgor Ansoff；
Colume35； No。5（Sept。/Oct。1957）。 Copyright 1957by the President
and Fellows of Harvard College； all rights reserved。
特（Michael Porter）创立了行业结构五种力量理论（FiveForces Theory of Industry Structure），颇有助于公司在
竞争的环境下生存。他的著作《竞争战略》（petitiveStrategy）和《竞争优势》（petitive Advantage）实为
战略思考的基石。如果你必须购买商业书籍的话，这两本书
是买的（除本书外）。波特的理论可用来制订你现有业务的
生存战略或评估向其他行业扩展的“吸引力”。波特为分析
决定行业竞争程度及其赢利水平的。。 5种力量提供了工具。
决定行业竞争的。。 5种力量为：
·替代品的威胁
·新对手的威胁
·供货商的议价能力
·购买商的议价能力
·对手间的竞争强度
5种力量示例
让我们在锡罐行业中应用一下这个模型。由于各种力量
的作用，该行业竞争极为激烈。该行业的钢材供应商
（Suppliers）可以向许多其他行业出售钢材。因此，制
波特行业结构五种力量理论
行业内对手
现有公司间的
竞争
供货商
供货商的
议价能力
新对手的威胁
潜在对手
来自替代品或
服务的威胁
替代品
购货商议
价能力
购货商
Reprinted with the permission of The Free Press； a Division
of Macmillan； Inc； from petitive Advantage： Creating and
Sustaining Superior Performance by Michael E。 Porter。 Copyright
1985 by Michael E。 Porter。
罐业在市场上没有太大影响。波特强调能力，即人价值
链中一个参予者强迫链上其他人接受其意志的能力。
锡罐的用户主要是少数几个大食品加工商，用户可借助
其势力，通过利用制罐业的竞争来强迫其降低价格。
像德尔·蒙特（Del Monte）这种规模的加工商也可威胁
用塑料包装替代（Substitute）罐装。许多食品加工商已以
转而使用塑料包装。结果是，对罐装需求的萎缩使竞争更为
激烈。
更为糟糕的是新入行者（New entrants）可以轻易地买
来制罐设备，制罐生产在较低的产量和成上即可有效率地进
行，这就使得该行业一旦利润可观的话便有新的竞争者加入
进来。德尔·蒙特如果愿意的话，可以购买包装设备自制包
装罐。由于生产技术随处可得且价格低廉，入行障碍（Barriers
to entry）是很低的。容易进入加大了行业的潜在竞争程度。
由于这。。 4种力量使得行业竞争激烈，第。。 5种力量，即现
有公司的竞争（Rivalry among existing firms），也同样
强而有力。销售人员对竞争情况了指掌，因为他们往往从一
个日见萎缩的客户群中争取订单。这种部分力可能造成痛苦
的价格战，在有些情况下，由于不一切代价争取客户，竞争
者会制定极低的价格而置利润于不顾。正如波特模型所展示
的，5种力量都向锡罐行业施加压力，从而形成该行业的竞争。
在竞争环境下，公司应做些什么呢？费城皇冠瓶盖公司
追求的战略是增加产品的价值（Value）。皇冠公司为客户提
供专业咨询服务，帮助他们解决包装中的问
波特行业结构五种力量理论详图。。
Reprinted with the permission of The Free Press； a Division
of Macmillan； Inc； from petitive Advantage： Creating and
Sustaining Superior Performance by Michael E。 Porter。 Copyright
ó1985 by Michael E。 Pcrter。
题，交货及时，以降低客户的库存成本，改进和创新包装规
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