按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
授”都曾从为大公司清理这类麻烦的动物中获利丰厚。
组合战略也有其缺陷。这种战略认为，组合中的各个企
业间没有显著的联系（Linkages），而实际上并非如此。许多
组合在一起的企业分享技术、市场和后勤支持服务。应用组
合概念时很难做到资源共享，因为组合战略要求，各个像变
戏法似地不断变化其经营和业务，以实现增长和资金最大优
化。历史上，除了个别例外，只有投资银行和咨询顾问从买
卖。。 BCG动物的戏法交易中渔利。这种公司戏法的另一批受益
者就是这些组合公司的管理层。如果一个业务不灵了，没有
必要修理、调整，干脆卖给管理层了事。
麦肯锡公司（McKinsey & pany）的多元因素分析
麦肯锡公司对组合戏法采用了一个全然不同的处理方
式。鉴于。。 1970年通用电气公司对。。 BCG双变量模型不甚满意，
麦肯锡公司创立了自己的模型。两个模型的指导原则是一样
的，即：出售、继续持有或投资于一个组合中的某个业务。
在麦肯锡的术语中，你收获（Harvest）摇钱乳牛，舍弃（Divest）
犬类。
麦肯锡模型有两个核定业务评估的通用变量：行业吸引
力。。 （Industry attractiveness）和业务实力。。 （Businessstrength）。麦肯锡模型并不简单，每个变量均由一系列行业
因素所决定。在任一行业中，有些因素的重要性超过另外一
些因素。
麦肯锡模型有。。 9个象限，而。。 BCG模型仅有。。 4个。麦肯锡
模型订立了。。 6种一般性行为方式，即：
·投资并持有
·投资以增长
·投资以重建
·在有前途的业务领域有选择地投资
·收获，从乳牛身上挤奶
·合弃，出售犬类
尽管麦肯锡模型考虑到了许多因素而颇具吸引力，但其
评估却带有主观性。正如矩阵图所示，每个因素都分别评入
“高”“中”“低”档。例如，沃尔—马特公司（Wal…Marf）
的销售增长可从其公开出版的年报中获得，但一个人如何能
够客观地将其公司“形象”量化呢？而这正是麦肯锡在其矩
阵中用以评估一项业务地位时的一个因素，显然，这是很主
观的。
麦肯锡公司地位/行业吸引力评判表
阿瑟·利特尔战略业务单位（SBU）系统
阿瑟·利特尔（Arthur D。Little； ADL）是。。 MBA组合专家
的另一个堡垒。ADL围绕着战略业务单位（Strategic BusinessUnit； SBU）这一概念建立了一套体系。当一个公司的相似业
务被组合到。。 SBU之中后，组合战略就变得不那么复杂了，因
为要费心思的单位已大为减少。在不同。。 SBU中的业务部门之
间，除了通过母公司而建立的财务联系外，不再有其它联系。
ADL组合过程有如下。。 4个步骤：
1。将一个公司的所有业务划分到几个
SBU中去。
2。将
SBU们置入一个矩阵。
3。评估每个
SBU所处的行业状况。
4。做出决策。
与麦肯锡的。。 9个象限相比，ADL矩阵有。。 24个象限。ADL
模型中的两个运动变量分别为行业成熟度（Industry maturitylevel）和竞争地位（petitive position）。不用说，这两
个变量与麦肯锡和。。 BCG的模型非常相似。不过，ADL的术语源
自交通信号而非动物世界所产生的灵感。具有高市场份额或
处于有吸引力市场的。。 SBU被界定为绿色（Green），那些处于中
间状态者为黄色（Yellow），而那些低市场份额或处于饱和市
场的前景暗淡者则被标以红色（Red）。如下图所示：
ADL战略业务单位模型
领导。。
竞强势。。
争有力。。
地防守势。。
位弱势。。
朝不保夕。。
G G G GG G G YG G Y RG Y R RY R R RR R R R
萌芽成长成熟老化
行业成熟度
G=绿色 Y=黄色 R=红色
基于其交通信号灯式的分类，咨询人员对每一个已有的
SBU设计适当的战略：构筑（Build）、维护（Maintain）或清理
（Liquidate）。对于绿色的。。 SBU，可使用许多不同的战略，对
于红色的。。 SBU，可供选择的战略受到了所有不利环境的“限
制”，一旦。。 SUB划分了类别，咨询人员便依靠一般性战略工
具诸如专一化（Focus）、渗透。。 （Penetration）或多元化
（Diversification）来制订适当的策略计划。
PIMS数据库
在学术界，与组合相关的另一个工具是。。 PIMS数据库（PIMSDats Base）（PIMS是市场战略利润效果（Profit impact ofmarket strategies）的缩写。在。。 60年代，当。。 BCG在研究学习
曲线时，哈佛大学与通用电气联合成立了战略规划学院。学
院的宗旨在于确定那些造就了不同行业卓越业绩的“成功的
经济因素”。最终确定了。。 87个变量并建立了一个含有。。 2000
个公司信息的数据库，以求发现成功的“秘诀“。与。。 BCG的
发现相吻合，市场占有率被确定为实现高额投资回收率的关
键。
初始的数据库定期更新数据并可提供报告服务。感兴趣
的公司可以向。。 PIMS模型输入。。 30个主要的变量信息，在与同
行业中其他企业的历史业绩比较后，该模型会提供一份投资
或撤资的建设。PIMS是。。 MBA们需要熟知并应用于组合规划过
程的另一个工具。这些理论和工具赋予他们以权力来确定最
好的企业为明星企业，同时挑出不好的列入犬类。
全球化与战略
在经济上世界正变得越来越互相依赖。西方正在谋求将
前苏联纳入其体系，而欧洲则在设法实现某种形式的统一。
因此，在全球规模上进行战略规划就成了及时之虞。全球化
（Globalization）是。。 MBA们的常用语，虽说是个相当模糊的词
语，但却是一个“热门”话题。有人试图把“全球”一词插
入到所有。。 MBA课程和文献中。
全球化的可能性取决于一项业务所在行业的类别。如果
一个行业从性质上讲属国内范畴（National），则可以成功地
运营，而不必担心大型跨国公司（Multinational Corporations；
MNCs）闯进来试图进行敌意收购或某种竞争。面包制造业和卡
车运输业是两个国内性质行业的范例。花费巨资从事研究的
必要性以及显著的学习曲线效应都有利于大型跨国公司。不
论哪个行业，都存在着或者促进或者反对全球化的力量。
推动全球化的力量有：
先进的通讯和交通——传真、光缆、卫星、超音速飞机
较少的贸易限制——较低的关税、税赋及统一规定
消费者需求的趋同性——各地的人们开始具有相同的口
味
技术的复杂性与变革——新兴的高科技行业要求更大数
量的投资以追赶迅速变革的全球性努力。
跨国公司间的角逐——跨国公司在其特定行业中争夺全
球主导地位
索尼和松下为在电子行业的全球主导地位已争斗多年。
这场角逐据说是索尼董事长盛田昭夫和松下董事长松下幸之
助个人之间的较量。1989年，当索尼以。。 34亿美元买下哥伦比
亚电影公司后，松下于。。 1990年以。。 61亿美元买下了米高梅电
影公司。谁也不甘示弱！
阻碍全球化的力量有：
协调成本——更多的经理人员，通讯成本
地域限制——在广泛地区内运营的交通限制和后勤障碍
国民差异——口味偏好、用途、传媒、语言及批发渠道
的差异
保护主义——关税、政府补贴及政府审批
一个行业归属哪个类别——全球性还是国内性的争论并
不重要，重要的是研究使成为某一类别的力量。如果一个公
司发现自己置身于一个新兴的全球性行业中，就必须采取行
动，否则就会被别人超过。由于分类包括了从国内到全球的
整个范围，可供采取的行动自然也在此范围之中。一个受到
威胁的汽车制造商可以游说政府将外国人拒于国门之外，该
汽车制造商也可以像福特汽车公司和通用汽车公司所做过的
那样，选择积极的扩展战略，走出国门。
协同效应和战略
协同效应（Synergy）是指两个或更多企业合并后产生的
效益，以便合并后的业绩高于单个企业业绩的简单之和。当
你进行组合性收购或撤资时，协同效应就成了关键问题。倘
若企业合并的协同性效应无法明确定义和量化，势必出现错
误。或许有可能分享生产、批发和市场，但这些联动
（Linkages）或相关关系（Interrelationships）必须认真
加以研究，然后再包括在收购或兼并目标的订价�