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九年的二百二十亿美元，营业利润从二十年前的二千九百万美元增至一九七五年的七亿美元。
在杰尼的领导下，ITT不仅制造精密的电信器材和经营电话公司，而且把经营范围扩大到出版业、旅馆业、保险业、房屋建筑业、汽车出租业等行业。不少ITT属下的公司本身就是其行业中之佼佼者。如喜来登宾馆是美国第二大联营宾馆，哈特福德保险公司是美国第四大意外保险公司，艾维斯汽车出租公司是美国第二大的汽车出租公司。ITT拥有二百五十个分公司，遍布全球一百十五个国家，有三十七万雇员，是世界上最大最营利的多行业联合企业。
在杰尼退休时，ITT已发展成为美国第十一大公司。比它大的十家公司中有六家是石油公司，其余的四家为美国通用汽车公司、福特汽车公司、美国通用电气公司和国际商业机器公司。人们熟悉的美国钢铁公司、道化学公司、联合碳化物公司、依斯曼·科达公司、美国无线电公司、西屋电气公司和普罗克特。甘布尔公司都只能望其项背。
杰尼高瞻远瞩，不畏风险，气魄宏大，才智超群。他被称为“企业经营的米开朗琪罗”，所有与他共过事的人，有口皆碑，你他是天才，是一个经营企业的大师。杰尼不是一个发明家，不曾发明过微集成电路，没有发现过石油，也没有自己开过公司。他的业绩在于振兴一个经营不善、萎靡不振的电话公司，将它改造成世界上最大、最现代化、最复杂的多元化跨国公司。最难能可贵的是，杰尼经营的多种行业中没有一个是热门的工业，如电脑工业、电视机工业或航天工业。杰尼的管理法吸引了许多美国公司。杰尼整顿ITT，先从罗致人才着手。他的办法高明而简单：重金聘请人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的百分之十以上。如果发现哪一家公司有一个三、四十岁聪明干练有工作热情的经理人才，杰尼愿意给这个人十五年后才指望得到的薪金。除了丰厚的薪金和年终奖金外，他还让属下的经理以优惠的条件购买公司股票，自己则为了避免嫌疑从不认购。杰尼需要这些人的才智、精力和时间。他认为一个公司最愚蠢的，莫过于让罗致到的人才因工资太低而另谋高就。
杰尼大胆使用有才干但没有机会发挥的年轻人。这些人在别的公司绝不可能在这样的年纪被提拔到独当一面的负责岗位的，杰尼给他们大显身手的机会，往往布置给他们几乎不可能完成的任务，推动他们登上他们自己都没有预料到的高度，发挥出自己都意想不到的潜力。杰尼不仅善于罗致人才，更重要的是他造就了一批人才。他让手下的一批经理在游泳中学游泳，却又不是放任自流。
杰尼说：“权力下放不等于放弃权力。我不是放任自流，听之任之，六个月以后听汇报的那种总裁。我必须掌握一切情况。”
杰尼一方面给这些经理巨大的自由和责任，另一方面自己也在发掘问题。杰尼不希望下属为一点小事来麻烦他，只要你按计划完成工作，杰尼不管你怎样去完成。可是一旦工作没有按计划进展，你就要小心，你非但要准备好充分的理由，而且得想好解决的方案。杰尼不希望你有困难的时候一声不吭，他希望你及早求援。你干得出色，杰尼从不吝惜金钱和赞誉；你千得糟，很快就失去他的欢心。选贤举能，论事责功，一切以成果为重。要完成杰尼给你的挑战，你非得超越自我不可。杰尼的压力迫使有些人辞职，但是杰尼并不担心，他认为只要用他的办法，总是找得到人才的。事实也的确如此，愿意到ITT来工作的人总是比辞职者多。“开其道路，察而用之，尊其位，重其禄。显其名，则天下之士，骚然举足至矣。”此之谓也。ITT总部有四百名各方面的专家，包括行政、法律、金融、工程、电信、电子、消费品等。这些总部的科室人员有权在任何时候到下面各分公司去了解情况，他们可以查阅分公司的文件，找任何人谈话，问任何问题。他们可以在下属单位知情的情况下直接向杰尼汇报他们的发现。这些科室人员没有权力向下属单位的业务经理发号施令，但是对于他们的意见，即使最执拗的经理也不敢掉以轻心。总部的工程专家监测下属单位的工程工作，市场营销专家监测市场营销，会计人员监测利润。
总部科室人员下访是杰尼的一大发明。在每个分公司里，管生产的往往不愿搞新产品，搞工程的又不厌其烦地研制新产品，搞销售的巴不得立即推销产品，管财务的又希望科研开支和营业收入相平衡。这些问题本由各分公司的负责经理决定。但在杰厄看来，每个分公司，等于一个山头，都有本位主义的倾向，分公司经理往往只见树木，不见森林，有鉴于此，所以他要派出科室人员作全面的调查研究，然后根据ITT的整体利益统筹决定。科室人员是杰尼的耳目，他们的特权不可避免地造成与业务部门的摩擦，这正是杰尼用意所在：通过摩擦暴露本来不会暴露的问题。有的业务单位的经理因为自尊心不愿把困难上交，但是科室人员的存在，使他们很难隐瞒问题。
总部科室人员对于他们负责监测的下属单位业务绩效同样要负责任。日子一长，这些科室人员与业务经理的关系逐步融洽，大家都为了一个共同的目标而努力。
杰尼还任命了十几位专职经理负责监测ITT各分公司的竞争厂家的产品，他们从旁观者的角度，分析分公司的竞争能力，向各分公司提供客观估计，与对付竞争的建议。
杰尼认为反映上来的事实一定要不可动摇地可靠，他常常告诫下属不能轻信所谓来自权威方面的信息。提供信息者是否可靠与信息本身一样重要，事实往往并不是事实，而只是人们的假设，掌握确凿的事实是作出正确决定的秘诀。管理人员很少犯纯粹是决策方面的错误，错误的决定往往是由于错误的信息促成的。因此为了弄清信息的可靠性，杰尼会不讲情面，穷根究底，反复盘问，哪怕是最简单的事实，他也不放过每个细节。杰尼有一种不可思议的能力，他能一连几小时地提问题，直到掌握真情实况。杰尼常常说：“没有任何东西代替得了事实，掌握了事实就能找到解决问题的途径。”杰尼常常说：“经理就是要经营管理。”ITT的巨大规模和分布在世界各地的业务，使他感到有必要设计一套制度，借以了解每个营业单位的情况，以统筹全局。为此，他规定每个单位都要制定短期的和长期的营业计划，总部参与计划的制定和落实。
每个分公司要向纽约的总部交送年度预算和业务计划．以及每月业务报告。第二年的年度计划在前一年的二月和三月里就由各分公司制订了，然后交总部审批。在前一年的最后一个季度确定下来，作为衡量翌年业务绩效的标准。ITT的二百五十个分公司的经理必须在计划中详细预测第二年的营业额、利润、资金需要量、存货量，分析竞争厂家的强弱，预测一年以后的业务发展，订出目标以及实现目标的步骤。如进行什么科研项目，开发哪几种新产品，如何降低成本，购置什么新设备等。每个单位的经理差不多先在纸上把第二年的营业作了一番演习。。
杰尼认为每年第一季度的预算最重要。如果一季度的营业计划不能完成的话，全年计划的实现则岌岌可危。第一季度顺利完成计划能带动二、三季度，第四季度可能一蹴而就。
每年三月，总部的高级经理和分公司的业务经理在纽约开会讨论年度计划。总部经理根据科室人员独立掌握的情况判断分公司年度计划是否可行，预测是否现实，采取的步骤是否恰当。
讨论的时候，如果一个人认为销售量将增长百分之五，另一个人认为不会变化，前者就必须摆出充分理由。除常规计划外，还要制订应急计划，例如，要是销售量只有预算的百分之八十，该怎么办？百分之七十又该怎么办？虽然这些问题回答不了，业务经理至少可以考虑到这种可能性，等到真正发生这种情况，就不会张皇失措。一九七○年美国经济不景气，许多大公司的营业额普遍下降，收入发生困难。但1TT在一年之前已经预料到了。由于先见之明，在一九七○年年度计划中订出了减少开支的措施，在销售量下降时，保证了利润率。杰尼对降低费用抓得很紧，即使收益好的年头，他也要求各单位每年比前一年减少百分之二至五的开支