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杰尼认为一个企业在罗致人才后，最重要的因素就是工作环境。第一把手的领导作风决定整个企业的风气，为了创造一个心情舒畅、欣欣向荣的气氛，杰尼大力鼓励公开、自由、诚实的交流。杰尼欢迎批评，没有人会因与他意见相左而遭到报复。杰尼相信只有开诚布公，才能激励大家发挥创造力，有困难时才会主动求助而不必担心失面子。他决不容忍部下玩弄任何形式的政治手段。
杰尼说：“作为一个领导，激发部下于出成绩的最好方法在于平时用一言一行使他们相信你全心全意地支持他们。”他手下有一批才华卓著的人物。杰尼培养了他们，影响了他们的一生。到杰尼退休时，曾经担任过ITT的经理，但以后到其他公司担任要职的美国企业界领袖已有一百三十人，如哥伦比亚厂播公司董事长爱尔伦，美国无线电公司总裁凡伦特，露华浓化妆品公司董事长伯杰赖克，联合化学公司总裁亨尼思，西联电讯公司总裁弗拉纳根，柯尔特工业集团总裁斯特里奇曼，挽救纽约财政危机的大银行家罗尔廷等。这些卓有建树的人对杰尼恭之敬之，钦佩之至，至今还充满自豪地谈起在杰尼的领导下戮力同心，建立ITT王国的那段光辉而充满激情的历史。不少人说那是他们一生中最幸福、最兴奋的年代。
杰尼出身平平，小时候当过别人的跑街，做过会计，半工半读了八年才挣得大学文凭。他并没有比别人更优越的条件来成就日后的业绩。在这个意义上，杰尼是千万有进取心的普通入的楷模，更是我们工商管理学生的典范。
①韩非子（约公元前280—前233），战国末期思想家，韩国贵族，喜刑名法术之学。因见韩国之削弱，曾屡次书谏韩王变法图强而下见用，乃发愤著书十余万言。综合了商鞅的”法”治，申不害的“术”治，慎到的“势”治，提出以“法”为中心的“法、术、势”三者台一的君主术，受秦王重视。后为李斯所害。
十四 竞争战略
故上兵伐谋，其次伐交，其交代兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。——孙子
迈克尔·波特教授是美国企业竞争战略研究的权威，他创设的“工业与竞争分析”是哈佛最受欢迎的课程之一。这门课程阶波特一九八○年问世的成名作《竞争战略》和一九八五年出版的《竞争优势》为基础理论，分析了新兴工业、衰落中的工业。全球性工业、分散性工业等不同类型的工业；讨论了有关汽车工业，自行车工业、照相机工业、造船工业、采油工业、医疗卫生、金融劳务、婴儿食品等工业的实例。无论毕业后是打算当管理咨询、投资银行家、股票分析家，抑或有志搞企业战略设计、经营销售，这门课都有其重要意义，因此它吸引了一半的二年级学生。此课共汗三班，波特教一班。由于同学都希望进波特的班，校方不得不用抽签方式决定。我原来没有被分配在波恃的班上，正好个别同学嫌该课负担太重，知难而退，我才如愿以偿。
《竞争战略》详细分析了工业结构和企业的竞争行为，目前已译成九种文字，是企业战略家的必读物。《竞争优势）从战略理论出发，考察企业的实践，阐述如何贯彻一个企业的竞争战略，特别是多元化企业如何利罔自己的特点创造优势。
我在伦敦经济学院上《工业经济学）的课时，那位六十多岁的教授经常推荐彼特的文章，我一直以为波特是他的同时代人。来到哈佛后才知道年仅三十七岁的波特是哈佛最年轻的教授之一。波特一九六九年毕业于普林斯顿大学的航空工程系。一九七一年以优异成绩毕业于哈佛经理学院，获“贝克学青”称号。一九七三年他仅用两年的工夫就取得哈佛大学经济学博士学位，在经理学院任教己十二年。除教学外，他还向几百家公司提供咨询，并是《华尔街日报》的特邀专栏作家。
一九八三年面对国外工业对美国的挑战，里很总统宣布成立美闰工业竞争能力委员会，彼侍被任命为委员会成员之一。该组织的任务是就如何提高美国工业在国内外的竞争能力向总统出谋献策。一九八四年该委员会建议成立一个联邦科技部，鼓吹政府通过减税刺激企业发展科研，主张扫除反托拉斯法造成的人为的障碍，促进美国大企业之间的合作交流，赞成政府和私人企业之间的合作。
本章拟将波特的理论作一简介。
战略是一个企业的使命、目标和经营方针之总和。不同的企业有不同的战略；同一个企业在不同的时期战略也不同；发展迅速的新生企业，其战略不同于成熟老化的企业；走向多元比、全球化的企业的战略，又不同于正在复兴中的企业的战略。竟争战略是企业成败的核心，竞争战略理论的要义是知已知彼、百战百胜。其关键在于如何把这一古代的智慧用到今天的工业战场上。一个企业的成败既取决于亡所在的工业，又取决于该工业内部的竞争。如果整个工业前途黯淡，单凭一个企业的力量，即使神通再大，也只能落得个事倍功半；反之，要是整个工业蒸蒸日上，一个企业的竞争战略逊色于人，就只好吃残羹冷炙。一个工业的前途和一个企业在这个工业里的竞争地位是相对的，非一成不变。这一变化的催化剂就是各企业使用的竞争战略。一个企业也许很难影响整个工业，但是它有自由选择什么样的竞争战略。一个企业的竞争战略也许不容易改变整个工业，但是许多企业的竞争战略的总和，就会对整个工业的前景产生巨大的影响。
一个企业的管理方式因战略而异。企业主管人员必须决定在特定的时期内采取什么战略，用什么方式管理企业最为有效。一个企业的竞争范围、竞争方式和竞争地位，将决定这个企业人力、财力、物力的分配。既然一个企业的利润高低首先取决于工业性因素，因此制定竞争战略应从分析工业结构着手，透彻地理解竞争规律。竞争战略不应当仅仅为了应付目前的局面，还要促使竞争局势向有利于自己的方向发展。
波特认为，任何一个工业的基本结构由五大因素构成。
一、新来者的威胁；
二、代用品的威胁；
三、买方讨价还价的能力；
四、卖方讨价还价的能力；
五、现存企业的相对竞争地位。
这五大因素影响企业的投资需要、产品成本和价格，从而决走整个工业的潜在利润。如果一个工业的投资需要大，售后服务繁复，发行销售系统复杂，就能给新来者造成障碍。如果一个企业只靠少数几家供应商提供原料，卖方的实力就相应地大了。原料价格就较高。如果买方需要的是常见的标准产品，买方的实力就大，产品价格就不得不低了。一个工业的利润大高，就会招致外来企业的入侵。工业内竞争越激烈，各企业用于产品研究、广告销售、工厂设备上的开支就越大。
一个工业的竞争局势好比一幅军事地图。根据产品价格、质量、销售渠道、商标的声誉，买方对价格的敏感度，不同企业在这幅地图上占据不同的位置。一个企业在制定竞争战略前一定要弄清楚自己的位置。
一般来说，一个企业可以采取的决策有三种。
决策之一：千方百计降低成本。成本一低，在别人赚不着钱的情况下，你却能赚得着。别人赚得着，你则赚得更多。采用这一战策的企业需要购买先进的生产设备，必要时可以按低于成本的价格出售产品，以夺取市场。市场份额一大，先进设备能充分发挥潜力，大量生产能将总的成本降低。多销未必薄利，关键在于压低成本。
决策之二：产品新异化、独具一格。在产品设计、售后服务、产品工艺上力求与众不同。顾客如对你的产品有特殊的好感、愿付高价，即使竞争者生产便宜货，你也有恃无恐。采用这一重点战策的企业，必须严格管理好原料质量，大力开展产品科研和设计，市场营销技巧要高出一般，售后服务要精良周到。这样一来，产品成本自然提高，不过你不是在价格上与人竞争。
决策之三：集中力量，独占一方。同一种工业往往可以按照顾客的不同需要，划分为几个各有特征的小市场。采用这一战策的企业选定一方，或降低成本，或标新立异，在有限的范围内，建立竞争优势。大企业不可能面面俱到，如果你有意缩小目标，专攻一方，就能钻他们的空于。以小克大的条件，是的确有一部分市场有特殊需要，不愿意吃大