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的范畴里。也许他们的配偶会推动刺激他们。但是，从根本上说，最普遍、最有力的推动因素还是老套的经济因素—钱。在大多数的行业里，你在管理层爬得越高，你就赚得越多。因此，管理工作成为为自己寻求更好物质生活的人们的选择，这点是符合逻辑的。
这些驱动因素能够赋予我们一种洞察力，对于糟糕表现的原因有所洞悉。一个受到金钱驱动的上司在他的团队不能完成生产目标时，如果他的根据表现而赚取的奖金有了危险，他就有可能会变得心怀不满、整天处于暴怒状态；一个受到权力和控制欲望驱动的上司在他的权威度与他的职权层次不符时，就有可能会变得灰心丧气。一个受到名声驱动的上司如果感到自己没有受到与职位相应的尊敬，就有可能表现得很糟糕。
思考一下你的上司的表现。她是否曾给你一点线索，让你可以确定她是因为什么原因而决定成为经理的？对于最基本的驱动力有越好的理解，你就会因此越加了解招致上司表现糟糕的原因。
期待
如果动机是魔鬼上司炸弹的导火线，那么上司对你的期待就是导火线的火引子。你的上司可能对你怀有很多合理期待，努力满足这些期待是你在雇主—雇员合同中承诺的那部分。以下是六种最主要的期待。
交流
如果你的魔鬼上司似乎总是做出糟糕的决定，或许你应该试着思考，或许她没有足够的信息来源。我们做出的决定好坏如何，很大程度上依赖于我们接受的消息的数量和质量。比如说，你决定同意家里十六岁的孩子去参加一个星期五的派对。
你的决定是建立在你对自己的孩子，还有他参加派对的朋友的了解的基础上。但是，另一位家长要是掌握着不同的信息，就很有可能觉得你的决定是愚蠢的。他可能了解到派对上会有毒品或者是酒。或者他可能知道打算参加派对的另外一些孩子可能会对你的孩子产生不良影响。事到最后，你有可能显得既头脑糊涂又不负责任，而实际情况是，你只不过不太了解状况罢了。
事实上，如果你的上司确实缺少必要的信息，可能是因为她没有试图去搜集信息，也有可能是因为她没有注意她已经享有的信息资源。但是还有其他可能性因素。也许她自己就有一个不易沟通的魔鬼上司。或许雇员们没有及时上交报告，或者在报告里胡说八道、胡编乱造，使自己的报告看上去还过得去。对于你上司的信息匮乏，也许你自己也得负一部分责任。你是否曾努力与你的上司进行有效的沟通，还是呆立不动等她过来找你？
服从
上司指望着你能够完成分派给你的任务—及时准备好书面材料、完成销售目标、具有一定的工作效率，等等。我常常感到十分惊异，很多雇员连这么基本的一点都搞不清楚。记得有一次，我帮助一个公司推广一项客户服务活动，那是一次全国性的大型活动。作为活动的组成部分之一，我们要跨越全国，管理引导消费者服务研讨会，并且下到生产第一线，与雇员近距离接触。这是一个资格认证的过程，这个要求也是具有强制性的。
几乎在我们走访的每一个市场部门里，都有那么一两个雇员，不是没有参加课堂培训，就是没有参加准备培训的会议。当然，其中有的人有合理原因可以不参加，但其他人除了就是不想参加以外，没有任何理由。部门经理要对所有没参加的雇员负责，如果团队的出席率不尽如人意，部门经理每月的奖金还要受到影响。这就很容易理解为什么有些经理在他们的员工没有按指示出席时，脾气会变得有些暴躁了。
我曾听到一个有关医院夜间清洁队伍的故事，这个队伍每换一次班，上班的人都会睡上那么三四个钟头。当这个队伍被整个儿炒了鱿鱼时，他们所有的人都十分不满。西海岸有一家零售业的连锁公司有过一次抗议的记录，抗议起因是由于管理层把“微笑”规定为一项对客服人员的必须要求。
事情应该是这样的，如果你的上司希望你做某件事，要是你打算忽视他的要求，那么在这之前要确定你自己有靠得住的，合理的理由。真的，服从是十分基本的要求。只要任务在你的职责范围之内，就应该圆满完成它。但是如果你不害怕惹毛你的上司，那就别做事。
第二部分 心理学101 揣摩上司的心思 3
支持
即使你不同意他们的提案，经理们也希望能够得到你的支持。
“在我上一次的表现评估里，我的经理写道，我不是一个有团队精神的人。”有一次，一个客户服务中心的客服人员很苦闷地向我抱怨。“这完全不公平”，他继续抱怨道，“讨厌他那些笨拙的小竞赛机制并不意味着我就是一个没有团队精神的人！”在随后和他的上司的讨论中，我发现这位客服人员并不只是讨厌经理开展的“笨拙的小竞赛”，还常常公开地拿这些竞赛逗趣找乐子，向其他组员发表对这些竞赛的讽刺性评论。常常有人似乎很积极地对上司激励员工、促进业绩的手段制造障碍，上司的工作因为这些障碍而变得更加艰巨。当经理发现有人并不支持他，或者是他的团队，他必须得采取行动。
艾伦是我的一个熟人，已经当了很多年的初级曲棍球教练了。作为一个主教练，他更喜欢刺激性的、进攻型的比赛战术。他的团队打的比赛总是最后得分很高，并且总是赢多输少。但是，现在他正在为一个主教练担当副教练，而那位主教练更喜欢保守防御型的风格。
我最近有机会观察艾伦和他的前锋队员一起进行赛前准备工作。他充满激情地强调进行强势的防守的重要性，坚持他们原有的风格。听着他的话，你会觉得世上除此之外再没有任何一种打曲棍球的方法了。
“我讨厌这种圈套！（圈套是他们现在采用的防守型战术的名字。）”他事后推心置腹地告诉我，“比赛变得多么无趣沉闷！”从他同队员的谈话中，你永远也想象不到他会这么想。但是他明白，有的时候人处于领导地位，有的时候则必须跟随领导。现在，他得跟随领导了。试想一下，如果艾伦决定要对队员说出他的想法，或者更糟，积极地宣传他偏爱的风格，将会发生怎样的局面。不但队伍要受罪，主教练也会变得十分沮丧。
对于经理人来说，支持是十分重要的，随着职位越来越高，想获得支持也就越来越难。一个人在公司的食物链上越是处于顶尖的位置，获得支持、反馈或者是协作的渠道就越少。比如说，在你工作的地方，你可以参考任何书面指导方针或者是员工—比如说同事，上司等等的看法，他们可以对于你必须做的决定提出建议，还可以对你表现水准做出回应。然而，你的职位越接近高层领导位子，你的资源来源便会越少，并且你的同级人员负责关注的都和你不一样，常常是工作的其他方面。
拿一个执行总裁作为例子，总裁这样的工作就可以为古老的谚语作证，即：“高处不胜寒。”作为一个公司的最高执行官，你没有同伴。
或许你有一个资深的高级管理小组，你可以向他们咨询你的主意到底怎么样，但是你从来都不能对他们的答案感到十分肯定。那是因为你不知道他们同意你的看法是因为他们觉得这主意不错，还是只是想讨好你。你得到的信息常常通过了几层人的过滤，到你面前，这些信息可能经过了特殊的编排，以致于构成了一幅不准确的图画。除非你恰好在一家事先就制定了有效的全方位反馈程序的公司工作，否则你真的没有办法对于自己的工作到底做得怎么样有个客观的了解。对于最高执行官来说，现实是残酷的，没有人会反抗你。没有任何合适的安全网，可以避免使你做出一个糟糕的决定。
就算你的上司不是最高执行官，不必面对最高执行官必须面对的挑战，但他仍然有可能得面对很大的压力。压力可能以各种方式呈现，对于压力的回应也可能有各种方式。可能有的人会显得若无其事，也有可能有的人会有将近病态的表现。正如我曾经提到过的那样，很多人都因为这样的原因而不愿接受管理层的职位—他们不想和压力与责任为伍。
你的上司得做出一大堆的决定，公平地说，你不能指望每个人对他做的每个决定都感到满意。但是，只有所有人都支持他的所有决定，哪怕是那些不受人欢迎的决定，一