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。如果你希望就这件事谈一谈，可以到我的办公室去，我会在办公室里。”
几分钟后，在她把自己的东西收拾干净之后，她走进了总经理办公室，发现他正和以前经常给自己发搞笑邮件的副总裁一起坐着。“他们说我不是一个有团队精神的人，”她随后告诉我，“他们手里有一整张单子，列着我这几个月里说过的傻话，做过的傻事。我站在那里，哑口无言，意识到自己自编自演了自己失业这一出。”
很多年过去了，她现在能够回顾她曾干过的事，还可以拿这些事开开自己的玩笑。她甚至还成功地和以前的总经理和解了。他们两个人在另外一个购物中心又当上了同事。这一回两人的关系可好多了。
以下是五种你应该试着避免的CLM。
CLM1：公开场合的下不了台
尽管私下里，对于魔鬼上司，我们可以爱怎么想就怎么想。但是在公众场合，我们必须保留游戏的体面。如果你对上司作出的某一个决定十分的不满意，或者完全不同意他说的某些话，去和他私下里讨论。绝对不要把事情公开化，否则这会使你吃不了兜着走的。
我记得有一次培训课后，某个经理曾经告诉过我，他信奉一种合作性的管理方式。
他的一个员工正好站在能听见他说话的范围里，那人回嘴说：“那是当然的了。如果事情发展得好，你就可以把所有成绩都归功于自己！”这很显然是经理和员工之间的争论内容，但是因为那个下属把这事公开化了，还在我面前提起了这事，这就使得那个经理感到十分尴尬。那个经理瞪了他的员工一眼，那一眼可真可怕。我朝他们笑笑，与此同时，我对自己说：“CLM。”
除非万不得已，在别人面前给你的上司更正错误之举很不明智。举个例子说，以下是一个谈话的节选，内容是从前我与一个金融公司总裁的总裁，还有他的执行助理的对话。总裁想为我介绍一下他公司的总体概况，以及该公司正在面临的一些挑战。而几乎在牵涉到所有相关具体事实时，他的执行助理都会很积极地跳出来提醒他，。
总裁：我们公司有大概五百名员工。
助理：是五百八十五个。
总裁：从1972年起，本公司就开始营业了。
助理：实际上，是1970年。
总裁：最近几年里，公司发展得很快，总的来说，士气很高。
助理：不一定。这家公司压力很大。
总裁：我们今年引进了很多新产品。
助理：九种。没有去年多。
这样的情况持续了半个钟头，直到总裁起身站着说：“肖恩，我们能不能以后接着谈？比如说，礼拜四午饭后？罗斯，我能不能在办公室里和你谈谈？”从此之后，我再也没见过那个执行助理。
为什么这些更正使他这么恼火？那是因为它们对于谈话来说，实质上无关紧要。如果在公开场合，你感到必须要纠正你的上司，那么最好首先问问你自己：“这纠正有多重要？”还有“我的上司会乐意接受更正吗？”
第二部分 常见的“狗头”策略 2
CLM2：正面冲突
和某一个人起正面冲突与勇敢面对某一个人是完全不同的，在这本书的随后章节中，我们将仔细分析这一点。勇敢面对某一个人是采取了一种积极的姿态。而和某个人起正面冲突则是一种过分的侵略挑衅性行为。勇敢面对你的上司可能意味着在一次会后走进他的办公室，告诉他：“你知道吗，头儿，我真的不愿意被选中参加这样的会议。”而在会议当场就宣称“嗨，你们干吗让我参加这次会议？”，这就是起正面冲突。
和你的上司起正面冲突，当面顶撞你的上司，特别是魔鬼上司，将迫使他站在自我保护的位置。这就逼迫得他把事情变成所谓你—我两人之间的事，而这确实是很不明智的。虽然一次说个痛快在短时间里会让你觉得很爽，但从长远角度看，你简直是肯定要打败仗的。
CLM3：威胁
任何时候，只要你把上司逼到了得自我保护的位置，事情就糟糕了。你做的任何事，说的任何话，只要有可能让你的上司觉得受到了直接或者间接的威胁，都是应该避免的。对你的上司的直接威胁—比如说，“如果这里的状况没有好转，我就辞职”，或者威胁他要越级上诉，又或者是威胁他要和一组同事联合起来反对他—只能使情况恶化，走向极端。在采取这种行动时，你使某一点变得很清楚，即事情正式变成了你和他之间的对立，而这只能给你的挑战火上浇油。由于他感觉受到了攻击，他可能就觉得现在有自我保护与防御的必要了。更糟糕的是，他有可能觉得有进攻的必要了。
间接威胁也会有相同的效果。尽管间接威胁还不是公开的战争宣言，但是它仍然能够让你的上司有一种受威胁的感觉。他开始注意到你在电子邮件里，以及备忘录里用了不出现地址的抄送本；他发现你在地区经理来访时，和地区经理一块呆的时间变长了。你开始很明显地记录你以前从来都不会记的事情。你的上司头脑中开始警笛长鸣，以前对他来说很糟的事情，现在就更加差劲了。
和我们大家一样，你的魔鬼上司也有生存的直觉。当他觉得受到威胁了，他那“打或逃”的机制就开始起作用了。鉴于他有职权，有经验，或许在公司里还有更好的人际关系，对于你来说，你连一点胜算的把握都没有。这就像是和砖墙比耐力，就算打成平局，实际上你也已经输了。威胁上司绝对算得上是CLM的一种。
CLM4：精神分析法
有很多人都喜欢把他们遇见的每一个人都归到各种人格类型当中去。他们喜欢凭第一眼的直觉来评定三六九等人。你常常可以听到人们说这样的话：“噢，是的是的，我对这种类型的人很了解。”要不就是，“我从前和这种类型的人一起工作过。”这么做似乎能给我们一种慰藉，使我们相信自己能够对身边的世界有所把握；还能给我们一种操纵感，似乎自己能够在遇到他人的时候，始终掌握着关系的主动权。
有时候，这种给人贴标签的做法使得我们有一种高出周围众人的优越感。这种做法是建立在传统偏见的基础上的。“他不过又是一个有拿破仑情结的家伙罢了。”我经常听见雇员这么评价个子不高，但要求很高的上司。
“他也是一个老是通过恃强凌弱，欺压别人来达到目的的家伙。”员工们有的时候会这么评价一个块头很大的上司。“他可是精明得很呢。”有的员工还会这样形容一个有金融行业背景的上司经理。“她又是一个补偿过度的女人。”有些员工还有可能这么描述一个十分固执自信的女性上司。
给人贴标签，或者按老观念给人分类，是我们在面对一个与我们意见相左的上司或经理时，常常会采取的自我保护战术。问题是，一旦我们认定某人属于某种特定的类型，我们就对那人的其他品质视而不见。这种战术说好听了，至多也不过是一种蹩脚战略。而要是你决定对上司和盘托出你的想法，这时候，这种战术就算得上是CLM了。
“你要知道，我不是黑人并不就意味着我不肯卖力为你干活。”有一次，我曾听见过一个人这样对她的非裔美国上司说话，她自以为那个上司会对于种族问题很敏感。其实，种族问题对于他来说，算不上什么大不了的事，所以因为那个员工所作的推断，他大为生气。还有一次，我出席了一个高级经理层的团队会议，在会上听到某个执行总裁对董事长说道：“我知道你觉得女人干不了这份工作，但我还是推荐西尔维娅接手这个职位。”董事长十分生气，因为这个建议居然把性别掺和到了讨论审议中。我还记得，有一次某个客户服务中心的客服人员曾对她的主管这样说：“我早料到你会这么做了，你是一个偏导器，偏导器都会干这样的事情。”尽管那个主管不是很明白她在说些什么，但起码他能完全肯定，这可绝对不是恭维之词。
没有人喜欢被贴上标签，喜欢被猜测揣摩，喜欢被人格分析—尤其不喜欢自己的下属对自己做这些事。做这样的事意味着不尊敬，会导致一种不融洽的工作关系。
第二部分 常见的“狗头”策略 3
CLM5：躲避
在避免直接面对自己的上司，或者是推脱某种工作时，有些人就很喜欢采用一种战略。他们躲避。他