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打折销售开始后的第一天和第二天，光顾的人并不多。来的人也只不过是到处看一看。第三天顾客开始多起来。到了第五天打六折时，顾客就像潮水般开始抢购，以后就日日爆满，很快就把商品抢购一空。
绅士西服店只是多想几步，用打折的销售方法迎合顾客的心态，抓住他们爱观望的心理，一步一步地赢得了滚滚而来的财富。
商业经营离不开创新，然而很多要创造的事物往往在现实世界中并无原形，但它的组成部分却是可能存在的，这就需要运用远见思维把它们链接起来。而且，远见还告诉我们，可能会得到什么东西，召唤我们去行动。
20世纪80年代以前，“随身听”还没有发明，大多数人常常为了欣赏音乐而留在屋子里，不愿意到户外去活动。这样不利于人们的身心健康。盛田昭夫想：能不能开发出一种可以在房子、汽车之外的地方欣赏音乐的东西呢？这种东西应该有一个轻巧的耳机，这种耳机即使戴上一整天，耳朵也不会不舒服。如果那样，音乐就可以“无所不在”了。如果生产出这样一种产品，前景肯定是无限光明的。
盛田昭夫认定这是很好的创意，于是几乎费了九牛二虎之力去说服产品设计委员会的成员接受他的提案，并开始着手开发“没有录音功能的Walkman”。这种简单的产品很快就开发出来了，Walkman上市之后，立即引起年青人的抢购，销售量势如破竹，屡创纪录，到该年年底的销售量就已突破40万台。紧接着，Walkman在产品功能上又进行了改良，以扩大市场以及应付竞争者的挑战。到了第三年，Walkman在全球的销售量已达到400万台，创造了该公司一个产品在一个年度内最高的销售量。
Walkman的成功，在事后被认为是项了不起的构想，可在事前，谁也无法预料它的前途。所以说，Walkman在20世纪80年代初期可是一件名副其实的未来商品。
远见是通过预测未来可能出现的情况而对现实进行调整的一种思维方法，它促进我们对前景进行预测性思考，帮助我们调整现实事物的发展方向，有利于制定正确的计划、目标，实施正确决策。江苏春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸就是一个有远见的商人。
20世纪80年代中期，陶建幸从南京大学数学系毕业后担任了江苏泰州冷气设备厂厂长。当时国家正允许和鼓励一部分人先富起来，陶建幸预见不久家用空调这个生活奢侈品肯定会进入寻常百姓家。于是，他果断转产，集中精力研制和生产空调。
陶建幸决定做空调，这个决策是大胆和超前的，因为当时人们还不知空调为何物。在小城泰州，空调和春兰几乎是同时诞生。1987年，春兰研制出7000大卡新型柜式空调开始投放市场，出现供不应求的局面，仅这一项当年即实现利润117万元。1989年，春兰空调产量跃居全国空调厂家之首。此后，这一霸主地位一直保持到1997年。
正当春兰空调年产销150万台，真正如日中天的时候，陶建幸却考虑到，春兰继续扩大空调生产规模，就会陷入产品结构单一、产品同质化的泥潭，在国际市场竞争中处于弱势的状况。为了不把投资的“鸡蛋”放在一个篮子里，增强抗风险的能力，陶建幸选择了家用小汽车作为新产业。
1996年，他携巨资欲上家庭轿车项目，最终因时机不成熟——拿不到国家家用汽车的“准生证”而放弃。现在回过头来看，我们不能不佩服陶建幸当初的商业直觉。中国家用轿车从世纪之初开始发威，国外几乎所有知名汽车品牌都到中国来建厂淘金，一个个赚得盆满钵满。我国民营企业如李书福的吉利集团、左宗申的宗申集团、王传福的迪比亚集团，都已进入家用汽车，取得了相当的业绩。
家用汽车没有做成，陶建幸没有气馁，他退而选择卡车。1997年11月，春兰集团以72亿元收购了南京东风汽车公司，组建南京春兰汽车有限公司。这被媒体爆炒为“东去春来”，也成了春兰进入汽车行业的一个标志。从收购到量产，历时3年的整合，春兰豪华中型卡车终于在2001年5月批量投产，它一举改写了中国卡车的低俗形象，刚一面市就供不应求。目前，卡车已成春兰的第二个产业支柱，成了陶建幸手中的一张王牌。
陶建幸这个天生的商人，眼光看得更远。“我现在最看好的就是新能源。”陶建幸敏锐地感觉到，能源问题将是今后制约世界发展的一个大问题。家电、汽车仍属于传统产业，对大企业来说，要实现可持续发展，只有建立新型工业，而新能源是目前最理想的产业选择。于是陶建幸开始涉足高能电池研究。
看看当今国际范围内的能源紧张，亲身体会石油价格的暴涨，人们不能不佩服陶建幸的商业判断。从空调到卡车到新能源，陶建幸和其他家电老总思维有点不一样，这恰恰给了他发展的机会，他自己称这是其直觉和理性的统一。
现实世界是一个变化的社会，一个人不能随着形势的变化而变化，势必会落伍，甚至处处碰壁。识时务的人善于择势而为，因而能在社会中游刃有余。做商人就要做有远见的商人。
上篇日本人经营之道 二做一个商海观“潮”高手
大海的潮起潮落是其本色，市场的“潮起潮落”是其特征。“商潮”有时是捉摸不定的，毫无规律可言。何时升温，何时降温，下一步会出现什么“潮”，谁也说不清。“商潮”孕育着风险，但又是商业机会。“弄潮儿当涛头立”，在“商潮”面前，商人不仅要成为迎涛搏击的勇士，而且要成为观察分析“商潮”的大师。
在日本汽车制造商中，“日产”和“丰田”是竞争多年的对手。“丰田”凭借其强大的销售网和灵活高效的批量生产体系，曾一度使“日产”倍受压力，大有被挤垮的危险。就在山穷水尽疑无路之际，1987年日本第二大广告公司博报堂提出了“分众时代”的名言。博报堂认为，日本的消费潮流已从单一的、大批量的大众式消费转变为多样化、个性化的“分众”式消费，根据某一消费层次和年龄层次设计的商品今后在市场上将唱主角。
博报堂这一观“潮”结论使“日产”茅塞顿开。看来，与其继续与“丰田”硬拼产量和销售量，不如顺应潮流，另谋出路，改为有针对性地生产“分众”式商品。为此“日产”制定了新的竞争战略，加强科研开发力量，重新进行设备投资，建立灵活的小批量生产体制。
1988年，“日产”推出新型超豪华轿车“希马”，这种车以年龄在40~50岁、年收入在50万~100万日元之间的消费者为对象，很快成为中年人抢购的对象。当时，甚至出现“希马现象”一词。
日本人似乎有着惊人的适应顾客偏好的能力，他们很重视了解顾客需要或可能需要什么，以及他们愿为此付出多大代价。这一点也是营销观念的核心内容：在有利可图的前提下，预测并满足顾客对于产品的需要。日本人同美国争夺彩色电视机市场就是个很好的例子。
1975年，美国彩色电视机市场需求开始转向手提式和桌上型电视。但美国厂商依然集中于附有基座的彩电，并且忽略了产品的质量管理，而求助于大量的广告。他们以为只需一个响亮的商标便足以维持美国消费者的忠诚。日本商人很快把握住了需求转换所带来的机会，索尼和松下发展了手提式彩色电视机，以服务于逐渐扩大的市场，并且以质量作为产品的生命。在非常短的时期内，头脑僵硬的美国电视厂商们就把市场拱手让给了日本竞争者。
日本商人总是显示出强烈的跨越现有偏好的趋势。机会并不在现有的偏好里，而是深深隐藏于被忽略的偏好中。日本人是务实的市场专家，他们能够在芸芸众生中，分辨出购买不同产品的顾客群，或者基于不同的理由而购买相同或相似产品的顾客群。
其实，所谓观“潮”，就是审时度势，与时俱进。经营者要能够认清形势，适应形势，及时调整自己的发展战略。随波逐流，顺风转舵，多因其有贬义色彩而被人们抱有成见。其实，顺着情势改