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取行动是当前的重要问题。
王光英首先同这家报社联系，证实了这条消息。为了能进一步完整准确地把握这条信息，他马上派公司业务人员对这一信息线索进行跟踪，采取顺藤摸瓜的战术，逐渐掌握了有关的情况。几天后，他便收到了关于这一信息的最新报告：在南美智利，一家铜矿最近倒闭。矿主在此之前，已订购了美国道奇牌、西德奔驰牌各类型大吨位载重车、翻斗车共计1500辆，而且全部是清一色的新车。为了偿还债务，矿主决定将这批车折价拍卖。他同时还获悉：香港、智利和世界其他许多地方也得到了这一信息。他敏锐地意识到这条信息的价值——1500辆折价拍卖的名牌新车。
他当即决定发动一场闪电战，快速组建一支由业务人员和技术人员参加的采购小分队，并大胆地赋予他们临时处置权。采购小分队受命后，火速赶到南美智利，对一辆辆汽车认真地进行现场验货，在证实了质量令人满意之后，又经过一番紧张的斗智斗勇，反复的议价磋商，最后终于达成协议：由智利铜矿主以原价的38％低价全部卖给中国光大实业公司。王光英成功地利用一条信息为公司赚回了7000万美元。
如果光大实业公司没有得到这样的信息，那么千载难逢的良机就只能是失之交臂。如果王光英仅知道信息而不去积极行动，也不可能会赚到7000万美元。利用信息做生意，最重要的是具有对信息高度的敏感性，能对掌握的信息快速做出反应和决断，从而不致使战机贻误。
所以说，当机立断是把机会转换成财富的一种有效的方法。为商者要把握住时机，积极地付诸于行动，才能发现“先手定律”的妙处。
上篇日本人经营之道 二预感潜在的危险力避后患
自然界中，有一些动物对诸如地震、山崩、海啸等自然灾难降临之前的先兆极为敏感，它们或者发出哀鸣，或者群体迁移，以它的行为传递出某些信号。人们如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的恶果。商海风云变幻，世事无常，作为商人，不仅要敏感于信息背后的财富，也要能预防浮华背后的隐患。
1965年，日本索尼公司试制成功了第一台晶体管收音机。这种收音机体积虽小，但与原来社会上通用的笨重的真空管收音机相比，性能却大大提高了，而且也非常实用。考虑到日本是个资源小国，而且市场容量也不大，所以产品只有出口才能有所作为，公司创始人盛田昭夫决定用新产品首攻美国大市场。经过艰难的推销工作，新产品的订单渐渐多了起来。
让人大为惊喜的是，有一天突然冒出一位客商，居然一次要订10万台晶体管收音机。10万，这在当时近似于天文数字。10万台订货的利润足以维持索尼公司好几年的正常生产。全公司的职员无不为此欢欣鼓舞，都希望给这位客商以优惠，尽快订下合同。
不料公司总部突然宣布了一条几乎是拒绝大客商订货的奇异价格“曲线”：订货5000台者，按原订价格；订货1万台者，价格最低；订货过1万台者，价格逐渐升高，如果订货10万台，那么只能按照可以使人破产的高价来订合同。
如此奇异的价格“曲线”令公司职员及客商大为不解。经销商看着手中的报价单，感到莫名其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情，说：“盛田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大，价格越高，这大不合情理了。”
盛田昭夫向他的职员和客商解释了他的“着眼将来，力避后患”的考虑。当时索尼公司的年产量还远远不到10万台这个数字。如果接受这批订货，那么生产规模就必须成倍地扩大。可是如果公司筹款扩大生产规模以后，再也没有现在这样的大批量订货，那么结局只能是刚刚起步的公司可能会马上破产。订货越多，单价就越低，就一般情况而言是成功、完善的方案。以此方案订下10万台合同也足以使索尼公司在短时间内大踏步地前进一步，但从将来企业的长远发展而言，由于盲目投资、盲目扩大生产规模而造成的生产不稳定，忽上忽下，甚至公司倒闭的后患也就在不知不觉当中埋下了。公司制定的价格“曲线”旨在引导客户接受对双方都有利的1万台订货数量。为避将来后患，公司目前最需要的就是1万左右的客户。
盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着听着，终于明白了。他会心地笑了笑，很快和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。就这样，盛田昭夫使索尼公司摆脱了一场危险和赌博。
盛田昭夫的“后患”之忧因为措施得当而没有发生，但同样的情形却在另一家公司上演了一场悲剧。
日本有家叫做“磐若铁工”的公司，董事长磐若松平有一年突然跃登日本最高所得排名第七位而一鸣惊人。然而几乎是在同时，他又突然宣布公司破产，身败名裂，于是再度一鸣惊人。
原来这家公司以一贯作业方式制作车床，成为当时划时代的创举而受到瞩目。一时大发利市，批发商不断抱怨生意太好：“一进货马上就卖光了，请赶快制造送来吧。”磐若董事长笑逐颜开，决意趁热打铁，乘胜追击，扩大投资，增加生产。
磐若松平自以为已经称雄日本，下一步更要远征东南亚、中亚，以至于世界了。然而算盘打得太如意了。原来那些苦恼于销路太好的批发商纷纷退货，货积如山，不用说不得不宣布倒闭。有人批评说：“如果当时销路太好、供不应求的时候，能够仔细作市场调整，努力于开发新产品，也许磐若铁工至今仍然生意兴隆，稳如泰山。”
做生意太顺时就好像在高速公路开车，畅通无阻，可是一旦出了“车祸”，大多“车毁人亡”。在此提醒生意人，不可以在“高速公路”上飞奔时猛踩“油门”，要对潜在的危险保持一种敏感，能够保持安全速度，留出安全距离，并且全副精神贯注于“驾驶”，随时作刹车准备。
上篇日本人经营之道 二商道七软硬兼施刚柔并济
日本人的柔道也称“柔术”，讲究以柔克刚制服对手；日本人的空手道以“刚猛强劲”直接见效为特色，不含任何花拳绣腿。两种武技一柔一刚，互为补充，从头到尾都是控制与反控制的较量。日本人将柔道战略和空手道战略用于商战，靠“软”道“硬”术在竞争激烈的商战中打倒对手。
上篇日本人经营之道 二以柔克刚以弱制强
先哲老子曾说：“柔能制刚，弱能制强”。日本人的柔道中也突出以退为进、攻中带守、守中有攻的阴柔特色，因此以小胜大才有可能。在商业谈判中，如果能采取以柔克刚的策略，就可以化解对手以强力压人的招数。
日本和美国的汽车大战中，日方以弱者出现，避免与美国正面交锋，而暗地里还是按照自己的方针行事，并利用适当时机，发展自己的力量，变被动为主动了。
1980年，日本汽车首次突破l000万辆大关，超过“汽车王国”美国的年产量，跃居世界第一位。对此，美方要求日本汽车自动限产。日方欣然承诺，付诸行动，但趁机把生产设备迁到肯塔基州、加利福尼亚州，使日本汽车在美国“出生”，以“美国车”的身份进入了美国市场。
近几年来，美国政府以种种手段提高日本企业的生产成本，日本厂商克制、礼让，但把投资悄悄转向美、墨边境，既利用墨西哥的廉价劳动力，又钻了美国法令的空子——该地产品返销美国的征税颇为优惠。
当美方为“日本在敲美国市场的后门”而恼火时，日资又流向美国工厂少的中部和边境地区。1980年美、日贸易逆差122亿美元，到1986年则上升为586亿美元。
纵观愈演愈烈的日、美贸易摩擦，日方表面上逆来顺受，实际上是步步进逼。这就是名副其实的“以柔克刚”。
上篇日本人经营之道 二该强硬时决不手软
日本人的空手道原称叫“唐手”，根源在中国。空手道门派众多，其中的“格斗空手道”，不戴任何护具，以格斗为终极目的。一般人训练半年，男子可以正拳击碎5块1厘米厚的木板，女子也可以用手刀击碎4块。日本人把空手道用