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Q完全是属于中国人自己的品牌。
中国企业要做到自强、自主，就要学习别国的长处，进行消化和吸收，最根本的还是创新。无论是模仿也好，创新也好，中国企业必须真正打造出属于自己的品牌来，这样才拥有最根本的竞争力。
上篇日本人经营之道 一学习竞争对手的长处克敌制胜
人类社会，竞争无处不在；商场之中，同业相互比拼。竞争对手是一种客观存在的现实力量，乍看起来对自己是一种现实的威胁，是一种不利因素，但若能施巧借计变不利为有利，变敌力为我力，这种威胁之力就会成为扬帆之风，顺路帮你壮大力量，扫除障碍，最终战胜对手。日本人深谙此道，并运用得相当老练。
学习武术的人，有的是为了强身健体，增强自我保护能力不受他人的欺压，也有的人是为了打败别人，独霸武林。日本人就是后面这一种人。日本人学习别人的长处，究其目的，“胜人”甚于“自卫”，他们善于学习竞争对手的长处来战胜对方。这种竞争风格促成了日本在20世纪70到80年代惊人的经济发展成就，它甚至让近一个世纪以来独领世界经济风骚的美国心驰神往。
比如，日本人在向西方学习的过程中，他们不仅学习到了先进的技术，更学到了利用先进的品牌理念去和欧美企业竞争的方法。模仿柯达而进入市场的富士，在美国市场的竞争中一度把柯达逼到绝境。洛杉矶奥运会上，富士以700万美元打败柯达，成为这一届奥运会的赞助商，这时谁会想起它是“模仿”柯达起家的？
又如，日本夏普公司的崛起，也是“师夷长技以制夷”的典型案例。1962年，英国的隆姆洛克公司和美国的威尔公司几乎同时宣布了一项新发明——电子计算器。当时，大型计算机发展很快，在商业、科学技术方面迫切需要利用计算技术来解决各种问题。但是大型计算机价格偏高，结构复杂，使用不便，而市场上已有的电动计算机又不能满足新的要求。于是一种小型、灵活、便宜的电子计算器出现了，它填补了大型电子计算机与电动机械式计算机的“空档”，这个发明当时并没有引起美国企业界的重视。
美国电动机械式计算机公司中的保守思想相当严重，不少技术权威毕生从事电子计算机的研究和改进，使之达到了发展的顶峰，然而这些足以自豪的成就反而使他们目光迟钝了。恰巧威尔公司及其他一些公司在发展电子计算器技术方面也遇到了很大困难，使其他公司相信电子计算器没有什么前途了。这种失策终于使日本的夏普公司捷足先登。
于是夏普公司从美国引进样机，1964年仿制出来，同年9月开始向世界各地推销。3年后采用MOS大规模集成电路及数字管，性能有很大改进，价格降低了一半，一时雄踞世界市场。至1971年，在美国电子计算器市场上，日本货占80％强。
短短三五年内，日本夏普公司发挥了自己的技术优势，把他们在晶体管收音机、电视机及其他家用电器方面积累的设计技术和生产经验，用于仿制电子计算器，获得了巨大的成功。
日本公司的飞跃发展惊醒了美国企业家。1971年，美国公司利用它在半导体工艺方面的技术优势，发展了单片电路，并采用发光二极管显示。这次重大的技术革新，使美国重振声威、再度夺得技术优势。然而，日本夏普公司并没有停滞不前，而是迎头赶上，紧追不舍。他们集中技术力量，在美国技术的基础上，于1973年又推出了“单板电子计算器”，把集成电路、键盘和液晶显示都制作在一块钢玻璃基片上，打了一个漂亮的反击战。
日本人就是这样，对竞争对手的动向抱有很大的兴趣，从不放松分析竞争对手的弱点以找出对手可能存在的薄弱环节。美国是日本的主要竞争者，日本以其为学习对象已是运用得相当纯熟的老办法了。他们常常利用潜在的竞争者配销他们的产品，以此作为进入美国市场的手段。
当美国公司致力于协助日本产品开发美国市场时，日本人则在一旁默默地观察，学习在美国做生意的诀窍。如美国人如何配销、推广、销售产品，以及如何与各界发生何种关系等。同时，日本人也从市场获得了许多有价值的信息——顾客们喜欢什么、重视什么以及在何处购买等。
日本人将这种学习转化成了机会，一旦他们的产品有了一定的市场地位，而他们又自认为对美国市场了解得差不多时，他们就会建立自己的配销与销售体系，以自己的商标在市场上直接销售，并开始与那些曾经帮助他们在美国市场取得立足点的美国制造商和经销商展开无情竞争。
比如，日本丰田汽车公司在自己技术力量还很弱、资金也不多的时候，一方面通过内部管理挖掘潜力，不断增强企业实力，另一方面借用通用汽车公司等汽车巨子的技术改造自己的产品，逐渐在技术上缩短差距。
等到时机成熟后，丰田汽车公司果断地打出自己的牌子，用高质量、低价格的产品向通用、福特等大公司提出挑战。此时的丰田公司已今非昔比，财力雄厚，技术先进，于是美国的几大汽车公司纷纷败下阵来，眼睁睁看着自己的市场被丰田公司抢去。
上篇日本人经营之道 一扬长避短猛捅竞争对手软肋
同样是学习，有的人会学习，有的人却不会学习。会学的人懂得扬弃，知道自己需要的是什么，按需索取。同样是竞争，有的人会竞争，有的人却不会竞争。会竞争的人懂得知己知彼，知道对方的短处在哪里，扬长避短，猛捅竞争对手的软肋。日本人就是最善于学习、最善于竞争的人。
日本人最善于学习、吸收外人的优点并丢弃缺点。例如，汉文化对日本的文化影响很大，但日本并没有进口中国的“仁”和“太监”。日本人善于向竞争对手学习，同时也很清楚地知道对手的弱点。作为后起之秀，日本人之所以能取胜，关键在于他们对竞争对手的情况了如指掌，同时又对自己的优势和缺点有很清醒的认识。
精明的日本人善于避实击虚。日本精工集团在与瑞士名表“欧米茄”竞争中屡处下风，遂将目标转向石英表以期突破。石英表的运行机理是在石英上通入电流，使其发生伸缩性规律振动，然后将此振动以电气的方法连接马达来划出时间。从振动的精确性来说，机械表根本无法与石英表相比。只要拥有耐震的能力，石英表计时并不受温度等变化的影响，能达到十分精确的程度。
当精工表在1968年参加纽沙贴夫天文台的钟表比赛时，十五块精工牌石英表的参赛成绩令考评者哑口无言：瑞士表都排在了日本精工表的名次之后。这恰如当头挨了一闷棍，瑞士人久久无法回过神来。在沉重打击下，瑞士厂商忧心忡忡，坐立不安，直到第二年才把得分表寄往日本，同时不公开名次，并宣布从此停办纽沙贴夫天文台的钟表竞赛。这意味着有着百年辉煌历史的瑞士钟表黄金时代已宣告结束。
纽沙贴夫天文台“比武”的失败，使瑞士人丢尽了面子。为了雪耻，为了有朝一日能夺回失去的自信和荣誉，瑞士人一味追求机械钟表的极致和高精确度，而忽视了竞赛钟表耐性差、成本高等难以商品化的缺点，他们刚从惨败中逃出，却又步入了误区。日本精工集团则恰好相反，他们没有居功自傲，而是迅速转移思路，准备将竞赛的成绩转化为生产力，作出了将石英表商品化的战略决策。这样，大赛中获得的知名度又为产品大规模生产和走向市场鸣锣开道了。
日本精工集团规定了明确的目标：“生产大众化、小型化的石英表”。1967年，在日本东京举办的新产品发布会上，展出了外表直径30毫米、厚35毫米的石英表——精工35SQ。这在当时是件重大的事情，整个钟表业界为之震动。其实瑞士的钟表中心CEH开发石英钟表比日本早，但到了1968年才开始出售产品，迟到了半年。而此时精工表已经在市场上站稳了脚跟，瑞士钟表厂家又失去了一次扼杀精工表的机会。
不久，“石英10年黄金时代”到来了。这10年间，石英技术发展至一个极限，精工超薄石英表9320A独领风骚，厚度仅有09毫米，比钱币还薄。特殊高性能的水银电池只有095毫米，只超过驱动器005毫米，使石英表薄形化取得了