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员工的吵架会议。会议气氛积极、坦诚，既有花絮似的闲谈，也有严酷的激烈争论。
通过会议，我们检查各项计划的进展情况，评估参与计划的公司员工的各项素质。
会议给我们提供了一个机会，让我们能够亲眼见到我们公司里最优秀最有智慧
的年轻人。我总是告诫克罗顿维尔的学员：“采取主动，这是获得互动时间的方法。”
7 月，我们召开一个两小时的电视追踪会议，检查一下我们已经达成一致的人
事变动安排是否落实下去。在此之前，如果我们认为企业在某些行动计划方面的人
力和其他投入不够，我们会在7 月份的电视会议之前就进行调整。
6 月和7 月，各下属公司的主要领导来费尔菲尔德参加第一次战略计划会议，
对公司的业务经营进行战略回顾。我们集中讨论竞争者的情况，预测它们下一步的
行动，争取做到先发制人。这就如同下国际象棋，我们假定自己的对手都是来自俄
罗斯的特级大师。
10月，公司的170 名高级管理人员在克罗顿维尔参加年度会议。在这里，通过
10分钟的角色模型介绍，我们在人力资源和战略回顾会议上发现的最好思想得到了突出。
11月，我们召开第二次战略计划会议，各企业的主要领导在会上陈述下一年的
经营计划。会议日程中有半天的时间用来讨论各项行动的具体计划。在这里我们又
收获到了大量的新鲜思想。
然后，大家又回到博卡。在整个会议日程中，我们将一年来最有价值的好思想
挑选出来。它使我们以另一个激动人心的新循环开始下一个年度，这个新循环里充
满了更多的新鲜素材，每一个人都可以将其拿来使用。
为促进员工坚持不懈地分享各自的最好思想，我们建立了一个公司行动集团，
即我们的业务拓展部。这是惟一一个经我批准可以扩大人员编制的公司部门。1991
年，我聘用了波士顿咨询集团（Boston Consulting Group ）的加里·赖纳（Gary
Reiner）担任业务拓展部的总负责人，我们将该部门的主要任务从收购兼并转变为
促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右MBA 组成，这些MBA 已经
做了3~5 年的咨询工作，他们都希望在真正的经营世界里闯荡一番。
将理念进行到底（3）
他们都得到了这样一个承诺：如果他们集团的工作成功了，那么GE公司必须在
两年之内把他们挖过来。他们只能被“偷”过来。他们向GE保证：他们不仅促进这
些理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。我不想要一个只会向企业
发出抱怨的行动集团，如果他们不能帮助企业把这些理念落实到实处，那么他们必
须走人。在过去的10年里，加里招募进他的集团里的MBA 中十有八九最终会被GE正
式聘用。他们当中大约有65％ 仍然留在GE，其中几位已经成为公司的高级管理人员。
股票期权给了我们一个起点。业务经营体系则将点连成线，建立起了一个学习
型的循环；否则，我们的一系列会议将只是例行公事，毫无生气。人力资源部的评
估则使无边界计划深入人心，每一位员工都认同“群策群力”。最后，公司的行动
集团使得这一切变化得以加速。
而所有这一切改革行动都得益于一个理念，就是我在巴巴多斯海滩突然抓住的那个理念。
我的博卡讲话之后仅4 个月，我和劳埃德·特罗特（Lloyd Trotter ）一起参
加一个C 类会议。劳埃德是我们电子产品业务部主管生产的副总裁，他告诉我们他
创制了一种“矩阵”，这个矩阵可以帮助他从他的40个工厂里找到最好的生产管理
方法。劳埃德首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序，然后，他要求每
个工厂的经理在每一个项目上给自己评分，项目包括存货周转、订单完成情况等等。
在矩阵的一条坐标轴上是他们自己的评分，分数从1 到5 ，其中5 分最高；在
另一条坐标轴上则是流程或程序等项目。当他把工厂的经理召集到一起开工作会议
时，如果有谁给自己打了最高分，他就要求每位得最高分的经理解释一下他是如何
做到最好的。
有时，“5 分”经理在解释为什么给自己打这么高分时给出的理由不太站得住
脚，那么很显然，劳埃德第一次寻找最佳实践的努力没有得到严肃的对待。这时会
有很多经理感到十分尴尬。只有在下一次，真正的学习活动才开始展开。劳埃德举
了个例子，在北卡罗来纳州的索尔兹伯里，工厂的存货周转率超过每年50次，而其
他工厂的平均周转率只有12次。没过多长时间，其他工厂的经理就开始络绎不绝地
来到索尔兹伯里，他们要学习参观这里的工厂到底是如何做得这么好的。
后来，自我评价的方法很快就被量化测评的方法所取代。
劳埃德有一个习惯，喜欢在最好的业务实践旁边画上圆圈，而对最差的画上方
框。没多久，这些记号就被人们称为“光圈”和“棺材”—真是对劳埃德心目中不
同地位的形象描述。
劳埃德的矩阵透明度很高，每个人都对它非常重视。没有人想落在最后，因此
经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习，想方设法把自己的工厂搞得更好。我
们怎么知道那矩阵行之有效呢？在市场增长很缓慢的情况下，劳埃德的经营利润率
依然从1994年的1。2％提高到1996年的5。9％，在2000年，他们的利润率达到了13。8％ 。
我到处宣讲劳埃德的矩阵，在每一个业务有共同之处的企业推广它，“特罗特
矩阵”成了整个GE的热门工具。从销售地域的比较到企业之间的原材料储备分析，
在任何一个地方，只要应用了矩阵分析方法，我还没见过在经营业绩上未取得显著
改进的例子。
听起来真是不错，但是我发现它并没有在所有地方得到应用。无论什么时候完
成一场收购交易，我们总是发现一些员工只知道待在自己的工作间，不肯到外面来
看看并学习一下别人的长处。2001年，在霍尼韦尔的整合会议上，我们遇到了伊利
诺伊州自由港传感器厂的经理。这个厂的经营达到了“七西格玛”的质量水准。
坦白地讲，我当时被镇住了，我从未见过以这样高的标准和效率进行经营的工
厂。2000年，这个厂装运出厂的1 100 万个部件中没有一个有瑕疵。我问会议室内
20名霍尼韦尔公司的与会人员，他们当中有多少人曾经参观过这家工厂。没有一个
人举手。如果是在GE，这个可怜的工厂经理非得被来自GE各个企业的参观者淹没了
不可。就像1991年的劳埃德一样，他的名字应该列入博卡会议的日程表。
只要得到一个想法，我们就迫不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传得太早了
点，最终没有淘出金子来。不过，当我们看到一个想法真的为我们所喜欢，它就会
被提交到博卡会议进行讨论。有的时候我堕入爱河的速度太快了。但是，如果这个
想法最终没什么用，那么我斩断情丝的速度也是同样地快。
在20世纪90年代早期，各种各样的理念和思想来自每一个地方，包括公司外部。
我曾经拜访过沃尔玛（Wal…Mart）的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）先生，从
他那里撷取了一个非常好的想法。1991年10月，萨姆邀请我去阿肯色州的本顿维尔
和他一块出席沃尔玛的经理会议。我第一次见到萨姆是在1987年纳什维尔，在他的
一次地区经理会上。当时他同意把他的收款机数据提供给我们的照明公司（一个无
边界行为的绝好例子），这样，通过把两家的数据联系起来，我们可以使沃尔玛货
架上的灯泡更换得更快，并且不用许多的设计工作。
1991年，我乘飞机到达阿肯色，萨姆坐在飞机旁的卡车里迎接我。他显然生病
了，挂着静脉滴注袋，点滴化疗药物。在他的经理们面前，萨姆让我讲了一下自己
的故事，谈一谈将官僚主义从公司里清除出去是多么的不容易。接着，他开始讲，
他鞭策他的经理们永远不要让官僚主义潜入和吞噬掉沃尔玛。我们花了两个小时愉
快地交谈着，与他的团队交流着对官僚主义所带来的种种恶果的认识。
在回机场的路上，萨姆带我去了一家沃尔玛商店。我们在商店的柜台间穿梭时，
突然，萨姆抓过一个麦克风，向整个商店宣布我们两个来了。“杰克·韦�