按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
GE的资金已经在LBO 热潮中扮演了一个重要角色，曾在过去的3 年里为75家公司的
收购提供资金支持，包括早期LBO 的一个成功案例—比尔·西蒙（Bill Simon）和
雷伊·钱伯（Ray Chamber ）并购吉布森贺卡公司（Gibson Greeting Cards ）。
我们开始厌倦筹集所有的资金、承担所有的风险而眼巴巴地看着各个投资银行
将大把的前期费用收入腰包。我们考虑的是，基德公司可能会给我们一个契机，以
便获得更多的生意，进入新的分销渠道，而不必再向华尔街的某个中介机构支付昂贵的费用。
完成收购8 个月后，我们发现自己卷入了一桩震动华尔街的前所未有的公共丑
闻。基德公司的明星级投资银行家马蒂·西格尔（Marty Siegel）承认向伊凡·博
斯基（Ivan Boesky ）出售内部股票信息，以换取成箱的现金。他还承认，基德公
司曾经从高盛公司的理查德·弗里曼（Richard Freeman ）那里非法获取情报用于
交易。他承认了两项重罪指控，并配合美国律师鲁迪·吉里安尼（Rudy Guiliani ）开展调查。
结果是，1987年2 月12日，全副武装的联邦警探拥进了纽约汉诺威广场10号的
基德公司办公室。他们对套汇部经理理查德·威格顿（Richard Wigton）进行搜身
检查，铐上手铐并带离了大楼。他们还以涉嫌内部交易的罪名逮捕了另一个曾在基
德公司做套汇人的蒂姆·泰伯（Tim Tabor ）和高盛公司的弗里曼。对威格顿和泰
伯的指控最终撤销了，而弗里曼将被判入狱4 个月、罚款100 万美元。
虽然非法交易发生在GE收购基德公司之前，但是作为新主人，我们却被迫承担
法律责任。犯罪嫌疑人被捕后，我们便开始调查，全面配合证券交易委员会（SEC ）
和吉里安尼。调查显示，公司的控制系统漏洞百出。基德公司的董事长拉尔夫·德
农西德（Ralph DeNunzio）与该丑闻没有任何牵连，但是，显然西格尔享有很大的自由度。
西格尔彻底掌控了股票交易部分，当他要求风险套汇人进行某项交易时，几乎
没有人会提出疑问。他还有一个导致他罪行败露的怪癖之一：他将收到的每一张粉
红色电话留言单都保存在文件柜里。有了这些留言单和基德公司的详细电话记录，
要勾画出西格尔的交易情况并不十分困难。
吉里安尼完全可以吊销基德公司的营业执照并令其关掉，但他要求我们解雇大
部分高层管理人员。当时GE的一名副董事长拉里·博西迪用了几个周六的上午与吉
里安尼协商解决办法。最后的结果是，我们支付了2 600 万美元的罚金，关闭了基
德公司的套汇部，并同意改进控制和流程体系。而在我们进行这些工作的同时，拉
尔夫·德农西奥以及数名关键性人物决定辞职。
至于高级管理层，剩下的不过是里斯顿曾经告诫过我们的—只是家具而已。于
是，我们不得不着手寻找能够重建公司信任的人物。我想到的最理想人选是赛·卡
思卡特。此人精明能干、忠心耿耿，是一个我完全可信赖的人。赛在GE的董事会任
职15年，曾经担任过伊利诺伊工具厂的董事长。
我往芝加哥打电话找到了他，谈了我希望他来主持基德公司工作的想法，而他
的第一反应却无法叫人振奋。
“你那糨糊脑袋出了什么毛病？”他问道。
“赛，你听好了，要么我过去找你，要么你来纽约，我们好好谈谈这件事。”
几天以后，我和拉里·博西迪在纽约的一家意大利小餐馆跟他会面。赛在一张
黄色的便笺纸上罗列了15条理由来证明我出的是馊主意，他还列出了6 个他认为比
他更合适负责这项工作的人选。我看了看他写的东西，把纸揉成了一团。
“赛，我们遇到的问题很严重，而你是惟一能够帮助我们的人，”我说，“我
们必须稳定局势，让基德公司回到正轨上来。这项工作至多不过一两年的时间，你
和考琪在纽约将会有一次了不起的经历。你要退休还太年轻了。”
我的劝说辞恐怕比这要多得多，因为我和拉里太需要他了。赛最后同意回家与
妻子考琪谈一谈。幸运的是，考琪对来纽约感到兴奋无比，而赛也想帮助我们。几
天以后，他回电表示同意接受这份工作。
惟我独尊（2）
5 月14日，也就是吉里安尼撤销对威格顿和泰伯起诉的第二天，赛作为基德公
司的CEO 和总裁走马上任了。拉里·博西迪于上午10点整通过基德公司的内部广播
系统宣布了这项变化。对此，并不是所有人都举双手欢迎。《华尔街日报》的一篇
文章引用一位不愿意透露姓名的基德公司官员的话说：“这正是我们所需要的—一
个脚踏实地干活的人。”
我们遇到的问题之一是，马蒂·西格尔并非一个简单的贪钱贪出丑闻的人，而
是基德公司的明星人物。他不仅相貌英俊，温文尔雅，在这个职位上获俸禄最丰，
而且还是华尔街投资银行家中的佼佼者。
媒体称西格尔是“基德特许经营”，他也是基德公司中许多交易人崇拜的偶像。
由于对两项内部交易指控认罪，西格尔支付了900 万美元的罚金，并被判处两个月
监禁，缓期执行。至于为什么他已经拥有了那么多还要与博斯基和不干不净的钱搅
在一起，则是所有人心中的不解之谜。
基德公司中有不少员工靠西格尔的特许经营为生。失去了这个特许权的同时，
公司的士气也一落千丈。赛在公司中的进展逐渐深入下去时，发现情况不很妙。当
他问及采购问题时—一种任何一个生产部门的人都会问及的问题，谁都不知道这个
部门的负责人为何许人也，也不知道这个部门在哪里。奖金机制也是随心所欲。拉
尔夫通常是与公司的上层人物坐下来，一个个地谈判年终奖金的数量。
说实在的，看到基德公司的奖金数额，我们大多数人都目瞪口呆。当时，GE全
公司一年的奖金总额为1 亿美元，而公司的利润为40亿美元。基德公司的奖金总数
要高出许多，达到1。4 亿美元，而公司盈利仅仅只有我们的1/20。
赛记得，在基德公司员工拿到奖金支票的那天，公司简直在一个小时内就“人
去楼空”了。“你就是放一发炮弹，也炸不到一个人。”他告诉我。他们大多数人
的生活习惯已经全部依赖这些年终奖金了。这是一个我和赛都感到陌生的世界。
当赛第一次做奖金计划时，他让基德公司的每一个人都提交一份各自当年所取
得成就的清单。然后他便发现，同一笔交易中总有6 个人声称自己是起到主要作用
的功臣，每个人都认为是自己促成了该桩买卖。这种态度典型地说明了问题的实质
：这是一种权利型公司文化氛围，每个人都高估了自己的价值。
老天会在什么地方垂青于我们是个运气问题，这个说法在华尔街是最贴切不过
的了。说起平民致富的情况，无论从人数还是从金额上看，华尔街都超过了世界上
任何其他地方。自然，这里有明星级人物，他们赚的每一分钱都是应得的，而他们
身边的人们却完全不同。在这个世界上，恐怕只有在华尔街，人们才会把10万美元
的加薪视为小费。
当你把一张1 000 万美元的支票递给某人时，对方可能会瞪着你说：“1 000
万？街上那家伙刚刚拿了1 200 万！”而“谢谢”的字眼在基德公司几乎是听不到的。
好年头疯狂花钱就够糟的了，遇到坏年头，我简直要疯了。这个时候，人们就
会争辩道：“是啊，这一年的确不容易，但你至少应该按去年的标准给他们，否则
他们就会跳槽上街对过去了。”
这个地方玩得最好的是“我们赢、你们输”的游戏。
华尔街当年的情况应该是好一些的，因为那时各个公司都是私人的，股东们都
在玩自己的钱，而不是“别人的钱”。“群策群力”和团队精神是天方夜谭。如果
你从事的是金融投资或是贸易，而你的部门当年干得不错，那么整个公司如何就无
关紧要了。他们要得到他们的那一份。
在这个地方，救生船总能把百万富翁成功地送到彼岸，虽然泰坦尼克号沉入了海底。
赛在基德公司的日子非常艰难。他改善了控制体系，雇用了一些好员工。1987
年10月，也就是他上任5 个月后，股票市场崩溃了，基德公司的贸易利润消失了。
那一年，基�