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以惧怕的，而且事实上它们只会得到进一步的发展。
我画了一张图，帮助我了解因特网及其对GE的影响。当时，对所有跟网络沾边
的东西，人们都会如痴如醉。我在全公司的范围内都用这张图，并把它带到了投资
领域。它引发了大量的对话，并有助于安慰那些担心自己要去玩昨日游戏的员工。
这张图还在向投资人保证，GE有了一个必胜的游戏计划。
在网络公司的模式下，由于在因特网上的开发成本以及品牌广告、兑现承诺等
方面的支出，费用会大幅度上升，而亏损的加剧与这些费用是成正比的。收支平衡
点在哪里是模糊不清的，而且几乎永远取决于收入情况。
对于过去的大公司来说，惟一的额外支出是用于网络开发的。大公司已经有了
强有力的品牌和系统来满足订货要求。由因特网产生的节支部分迅速体现出来。达
到收支平衡所需要的时间更短，投资回报更加有把握，而收益一般并不依赖收入情况。
这张图罗列了GE相对于电子网络公司的优势。我们不需要提高广告费用；我们
已经建立了品牌；我们不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物；六西格
玛已经到位，能够提高我们的运作效率；我们可以应用数字化的手段来突出优势，
取消公司内的低附加值工作。每一个流程都能够得到改善，生产率可以得到提高。
由这项技术产生的效率对于大公司而言是极其可观的。
通过电子商务，我们可以扩大我们的市场，找到新的客户。GE的供货基地可以
变得更加全球化。我们在规模优势方面所做的技术投资体现了规模大实际上是有好
处的。对于我来说，因特网世界的利润所在是：“旧经济”型公司在生产率和市场
份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。
有些持怀疑态度的人认为我们在GE已经不可能再提高效率了，他们常问我，在
我们这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚
子，甚至是一个西瓜—全都放在一个盘子里。
对于GE来说，通过数字化能够实现的“制造”部分的改善是我们的“秘密宝藏”。
大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，生产成堆的纸张。通过数字化
我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作，从而能够提高许多公司的
工作质量。2000年，我们获得的收益为1。5 亿美元。2001年，预计即使投入了6 亿
美元的项目实施成本之后，我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额仍将能够
达到10亿美元。
在“销售”方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务。我们可以更
快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订货物的发运信息。发货
人从此不再需要欺瞒客户说货物已经上路了。在结合六西格玛的情况下，因特网能
够帮助我们为客户提供更好的服务。2000年，我们在网上的销售收入达到70亿美元，
2001年预计在140 亿~150亿美元之间。
一旦融入了我们的运作系统，数字化便启动了。1999年1 月，在博卡的管理会
议上，我要求我们的高级管理者仔细考虑一下，并在6 月份的战略会议上提出他们
的最佳电子商务计划。3 月份，我邀请电子商务方面的4 位外部权威中的第一位参
加了CEC 会议。这4 位嘉宾是：Trilogy Systems 公司的乔·利曼特（Joe Liemandt）、
IBM 的卢·郭士纳（Lou Gerstner）、朗讯科技（Lucent Technologies ）的里奇·
麦金（Rich McGinn ）和思科（Cisco ）的约翰·钱伯斯（John Chambers ）。
乔谈到的关于网络公司构成的威胁，着实让我们感到恐惧万分。卢关于网络以
及网络公司的职能的一些更加实际的观点，让我们的心神安定了一些。里奇描述了
目前还处在襁褓之中的因特网的状况，以及它最终会长成什么样子。约翰向我们展
示了通过使用因特网来科学地规范我们的内部程序而产生的成本方面的最大益处。
乔·利曼特给我们“通了电”。我认识他时，他还是匹兹菲尔德的一个孩子。
他已故的父亲在我们开展塑料制品业务的早期就是我的战略规划人。乔用非常肯定
的措辞描述说，外面有成千上万的年轻人在等着将我们“除名”。
他老实告诉我们：“你们是些又大又肥、麻木不仁的家伙，你们正坐在那里等死呢。”
他那毫不留情的预测正是我们需要用来激励公司的。我们把在不同办公楼里的
各个小组集合在一起，分析讨论各种因特网模式，以使我们能够像亚马逊（Amazon）
通过网络开展图书销售业务那样开展我们的事业。
我们用典型的变革热忱，指定这些小组为“摧毁你的企业”（destroyyourbusiness；
DYB ）网络小组。DYB 小组的目标就是为我们现有企业确定一种新型的商务模式，
而不必受那些按照“旧路子”运作的企业的影响。
我上的第二堂因特网课是在1999年春天的一次商务旅行中。我在伦敦见到了负
责消费品金融业务的36岁的CEO 。在我们检查业务时，他无意中提到他刚刚见过他
的顾问。
我问他：“你的顾问？你为什么不给那些很有潜力的人才当当顾问？”
“不是的，不是那么回事，”他说，“我有个23岁的伙计，每星期都要花三四
个小时教我如何使用因特网—那是我的顾问！”
我立刻对这个主意产生了浓厚的兴趣，尤其是那么年轻的小伙子还在用顾问。
第二天，我正在布达佩斯给一群匈牙利企业家做午餐演说，与往常一样，我认为自
己是在传授各种智慧。讲演结束后，有几个听众冲上前来，礼节性地表示“讲得太
好了”。接着，他们说：“你有一个伟大的想法是我们永远忘不了的。”我内心暗
暗失望，因为我的“雄辩的讲演”只剩下了一个想法。他们向我确认，我那关于顾
问的主意给了他们很大的启发。
我一回到美国，就立即要求我们最高职位的50名领导人去请因特网顾问，最好
是30岁以内的。这些顾问大多数比我们小一半以上，他们每星期跟我们这些“原始
人”工作三四个小时。我请了两个顾问，我的正式顾问是在GE的公共关系部工作的
帕姆·威克姆（Pam Wickham ）。她在建设GE的第一个塑料网站中起到了关键作用，
后来被提升到总部工作。
我的助手罗莎娜（Rosanne ）是我日常工作中的“救星”。每次我卡在哪儿了，
就会冲着门外喊：“罗，快来救命！”她就马上进来帮助我脱离由于我想超水平发
挥而陷入的困境。她总是能够解决我的问题。
在我们的眼中，因特网的机会分成三块：采购、制造和销售。
“采购”部分，即我们作为公司的集团购买，每年我们采购的商品和服务达到
500 亿美元。如果将其中的一部分业务转向网上招标，我们就能够接触更多的供货
商，降低成本。即便是网上采购只占很小的一部分，我们能够节省的开支也非常可观。
一开始，我们听说我们所有的采购业务能够节省支出10％~20％ 左右。计算到最
后的利润时，节支部分为5％~10％。在许多情况下，新供货商会带来一些新的成本—
质量验证成本、各种税费、运费和其他费用。但是，2000年我们在网上招标中的60
亿美元采购业务仍然节省了大量的开支，而2001年我们预计在网上采购的数额将达
到140 亿美元。
电子商务（2）
2000年年初，我们将这个计划扩大到公司内的3 000 名上层经理。这是将公司
弄个“底朝天”的好办法。我们那些聪明而精力旺盛的年轻经理们来与公司的高级
管理层见面。是的，他们在教授领导们因特网的知识。但是，通过许多次因特网课
程期间轻松的交谈，经理们也同时在发现新的人才，对于在公司里真正发生的事情
有了更好的了解。 我们甚至聘请一位“顾问”进入我们的董事会。1999年10月，
我请太阳微系统公司（Sun Microsystems）的CEO 斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）
当董事。我们曾经请他给我们所有的想法挑毛病。他不仅那么做了，而且在我们的
1999年公司官员会议上以直言不讳的方式做了一次精彩的陈述，吸引了我们所有人。
斯科特不仅是个出色的、具有建设性的批评家，还成了高尔夫好�