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2001年6 月7 日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终
支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440 亿美元的资产。早在8 个月前，我就和霍尼
韦尔公司董事长迈克·邦西格诺（Mike Bonsignore ）在纽约NBC 《周六晚间实况
》（Saturday Night Live ）节目中宣布了这项决议。从那时起，两家公司数以千
计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。
“回家吧，韦尔奇先生”（1）
2001年6 月7 日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终
支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440 亿美元的资产。早在8 个月前，我就和霍尼
韦尔公司董事长迈克·邦西格诺（Mike Bonsignore ）在纽约NBC 《周六晚间实况
》（Saturday Night Live ）节目中宣布了这项决议。从那时起，两家公司数以千
计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。
在我与霍尼韦尔的航空电控系统负责人迈克·史密斯从纽约起飞之时，我们在
布鲁塞尔的同仁已经向着解决欧洲合并事务促进会提出的问题迈出了重要的一步。
本周早些时候，我们提出蜕资霍尼韦尔公司4。25亿美元的太空产品销售额—这是一
次较大的让步，以此来确保欧洲委员会的支持。
这些让步的内容包括放弃霍尼韦尔为短程喷气机生产的新型飞机引擎以及霍尼
韦尔的引擎启动装置。GE及其最大的引擎竞争对手劳斯莱斯（Rolls Royce ）和帕
瓦特都曾是这些产品的客户。由于美国和其他11个国家的反托拉斯官员已经认为这
些资产剥离是不必要的，所以我们感觉这些让步是有意义和及时的。
那天我正在波士顿哈佛商学院讲课，临走时竞争委员会委员马里奥·蒙蒂（Mario
Monti ）从办公室打来的电话让我吃了一惊，他取消了原定在星期五举行的面谈。
这个电话恰好出现在我们去布鲁塞尔的前一天晚上。这显然不是一个好兆头。
尽管如此，我们还是起程前往布鲁塞尔，那时我们的人还在谈判桌上，揣摸事
务促进会对我们的建议会有什么反应。谈判是艰难的，因为促进会让你不停地给自
己的建议提出解决方案。实际上，你是在和自己谈判。
虽然有困难，我仍然希望结束谈判并达成协议。我和迈克·史密斯在飞机上过
了一遍会议的概要。委员会的要求可能超出了我们预先的准备，在这种情况下，迈
克可以让我领会到他每一笔航空电控系统生意中的策略性暗示。我试图找出3 000
万~5 000万美元的“贿赂”来满足委员会。
这是个痛苦的过程。迈克和他团队中的许多产业都是从零做起的。当我们谈到
可能的生产线剥离时，我感觉我像是在夺走他的孩子。如果哪个老板卖掉了我经营
的塑料生意的一部分，我也会伤心欲绝的。
突然，我在飞机上接到一个电话，是丹尼斯·戴默曼和本·海涅曼从布鲁塞尔
打过来的。事务促进会要求的是数以十亿计，而不是百万计的额外让步。
我和迈克合上了会议概要，因为再怎么强扭也无法达成这项协议。
这项被媒体称为历史上最大的工业兼并从一开始就够清白的。
2000年10月19日，我与老朋友阿齐姆·普莱姆吉在纽约证券交易所（NYSE）。
这位企业家是在我11年前第一次去印度时认识的，他来庆祝他的威普罗公司在NYSE
上市，我来帮他更快地启动他的新股票。
下午4 点阿齐姆敲了收盘钟后，我们来到交易大厅。CNBC的一位记者在采访完
阿齐姆后，将麦克风塞到了我面前。这位叫鲍勃·皮萨尼（Bob Pisani）的记者问
我对联合技术公司（United Technologies ）将收购霍尼韦尔的报道有何感想。
“这是个不错的主意。”我勉强答道。
“那你将如何做出反应？”他问道。
“我们必须回头好好想一想这个问题。”
事实上，我几乎要瘫软倒地。我瞅着股票行情收报，看到霍尼韦尔的股价攀升
了近10美元。来自鲍勃·皮萨尼的消息让我吃了一惊，确实是大为震惊。
8 个月前我们就看好了霍尼韦尔，我认为它对GE再合适不过了。霍尼韦尔的业
务能对我们公司的飞机引擎、工业系统和塑料这3 个主要领域形成补充，产品层次
上也没有直接的重叠。比如，霍尼韦尔在生产小型商用机引擎上占有领先地位，而
GE则在大型机引擎方面具有显著优势。总的来看，这项合并将给GE带来250 亿的收
入和12万名雇员。
2000年2 月初，在仔细看过财务状况图表后，所有职员都对公司报价不满意，
认为我们为收购霍尼韦尔所提出的价格不妥当。当时，股票的交易价在50~60 美元
之间。
然而，自2 月份以来，事情发生了很大的变化。1999年年底将联合信号公司和
霍尼韦尔公司合并且成为公司董事长的拉里·博西迪，于2000年4 月离任。在接下
来的季度里，霍尼韦尔宣布无法达到预计盈利，于是股票下跌。就在我去交易所之
前，霍尼韦尔的股价已跌至36美元。
一个季度的疲软使整个公司的市值从2000年年初的500 多亿美元下跌到350 亿美元。
我走出交易所，很想更多了解一些情况。晚饭前，我开始打电话。我联系到董
事会成员赛·卡思卡特，提醒他我们已经看好了这项购并。就目前的股票价格来看，
它非常具有吸引力。我让丹尼斯·戴默曼带一队人马第二天早上来纽约办理可能的
收购事宜。
恰巧我们正在选我的继任者，于是我打电话给最后三个候选人，使他们从思想
上能跟上我们未来的规划。他们全都想争取这件事，尤其是吉姆·麦克纳尼，公司
飞机引擎业务的CEO 。
实际上，在过去的几个星期里，麦克纳尼和他的首席运营官戴夫·卡尔霍恩一
直在和外部银行的一帮人考察与霍尼韦尔合并的可能。是他们建议我们这么做的。
我还知道GE工业系统的CEO 劳埃德·特罗特也看上了霍尼韦尔的工业业务，甚至在
霍尼韦尔与联合信号合并之前就看上了。
“回家吧，韦尔奇先生”（2）
第二天早上，星期五，几支由GE人员组成的队伍在费尔菲尔德挤上了两架直升
机来到纽约，他们带上了反映公司以往状况的数据。我打电话给大通银行（Chase
Manhattan ）的董事长比尔·哈里森（Bill Harrison ），问他的副董事长兼投资
银行负责人乔夫·布瓦西（Geoff Boisi ）可否做我们的顾问。结果他同意了，并
很快来到GE位于洛克菲勒中心的办公室，和我们的工作组一起进行数字上的计算。
通过电视会议，吉姆·麦克纳尼和戴夫·卡尔霍恩参加了讨论。他们相信霍尼
韦尔高技术的航空电控系统正好适合我们的飞机引擎业务—产品根本不存在重叠，
霍尼韦尔的小型机引擎业务能使我们进入原来无法与劳斯莱斯或帕瓦特竞争的市场。
劳埃德·特罗特对工业业务的分析也得出了同样的结论—事实上和GE的产品没有任何重叠。
电视会议快结束之时，我们得出结论，和联合技术相比，我们只需稍加投入，
就能让霍尼韦尔觉得我们更具吸引力。而联合技术与霍尼韦尔有更多的重叠产品，
而且更具有潜在的反托拉斯问题。我们意识到我们必须马上采取行动，因为听说这
两家公司的董事会都在开会，准备最后批准并购。
在还价问题上我们有个优势—联合技术的购并条款已经泄漏。我们很清楚我们
面临的是什么。联合技术打算通过购买股票收购霍尼韦尔，在这笔交易中，霍尼韦
尔的股票索价每股50美元出头，总共400 亿美元。
我想联合技术公司给了个好价钱，但我知道我们能给得更多。
我和丹尼斯探讨了这项交易可能对我的退休产生的影响。我本打算2001年4 月
30日离任，也就是我65岁生日后的第5 个月。如果我们做成了这笔生意，我就还得
留在公司直到整个项目完成。我不可能将这样一项购并生意扔到新手头上。
另一方面，我也不能坐守不前，让这笔大生意在GE的历史中就这么擦肩而过。
假如我们得到了霍尼韦尔，我还会待一段时间，可这并不会拖延决定谁是我的继任
者。只是那个人被称为“继任董事长”的时间比原定计划要长几个月而已。
丹尼斯以及我曾电话联系过的董事会成员的意见都一样，�