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在一次托普高层办公会议上，被逼急的宋如华发狠地说到，“你们哪个敢在背后捅我的刀子，我就抱炸药包和他同归于尽！”参会人员不禁悚然。为“拯救”托普，应对危机，宋如华采取了四项应急措施——第一，清理队伍，分清“敌我”。对部分人员进行了除名处理，并追究其有关失职和法律责任；第二，采取控制成本、清理催收应收账款、全体人员工资减半发放等“紧缩政策”；第三，多方筹措资金，化解燃眉之急；第四，举办“四周年庆典”，通过正面的形象公关，稳定军心，争取客户、政府、合作伙伴等各方面支持。
一大堆“理不清，剪还乱”的事情，够宋如华处理了。
1996年7月，“四周年庆典”前夕，在得到四川省信托投资公司的一笔贷款及随后的银行贷款后，托普总算从“破产”的悬崖边缓过气来。在1996年宋如华给托普员工的新年感谢信中，他说，“1996年，集团公司实现产值15亿元，利税2000万元……”
马不停蹄，宋如华接着又开始了他的“行善”之举。
1996年12月，他代表托普向全国62个贫困县捐赠价值500万元人民币的计算机软硬件设备，并免费为接受捐赠的贫困县提供技术培训。中央电视台、《人民日报》、《光明日报》等都对此做了报道。
不过，在经历了1996年危机后，宋如华的管理风格已发生重大改变。在一篇名为《跨世纪企业家的十大素质》的文章中，宋如华亲自撰文指出，一个真正的企业家，一定要在企业内树立绝对的权威，同时还要具备一定的政治敏感度、善于巧妙地制造机会等。
在托普未来的资本征途中，宋如华也是一直坚守着这样的原则：任何人都不可以充分信任和放权。即便是托普处于“巅峰”状态，托普的人事变动也是相当频繁和无序的。
有一件看似简单得不能再简单的事情特别能说明问题：2001年，托普正在华东放开手脚大干的时候，一个在华东某区域市场打拼多年并取得很好业绩的老总被调到了上海总部。名义上是上调，级别提高了，但明眼人都看得出是“明升暗降”。起因据说是有一次宋如华去那个老总管辖的区域“巡查”，那里的门卫不认识宋，不让进，后来虽然进去了，但大家都只知道一个“某老大”，而不认识“宋主席”——这是宋最喜欢的称谓之一，当然有时也简称为“主席”（托普集团董事局主席）——宋如华是绝不允许自己的“帝国”里出现这种情况的，调动“某老大”也就自然而然了。
宋如华出身贫寒，与公众的普遍猜测不同，并没有什么特殊的家庭背景。但是在经历1996年危机后，他喜欢以神秘示人。一位下属曾对外吹嘘宋如华是某中央领导的亲戚，宋如华听了非常高兴，在托普内部会议上甚至多次提及此事。再后来，被鲜花、掌声和吹捧所陶醉的宋如华，听不进任何不同意见。一位资深高层曾委婉地对宋如华身边人员的某些做法提出批评，结果，被宋如华当面驳回：“皇帝还要养几个太监解闷取乐呢！”
《托普检讨》 在那遥远的小山村《托普检讨》 帝国的“时间开始了”
●帝国的“时间开始了”
1996年的内部“叛乱事件”，让宋如华刻骨铭心。
事过5年，他在接受凤凰卫视记者采访时还耿耿于怀，“1995年，托普搞金税工程，显示屏也很红火，那是托普发展的第三个年头，发展很快。我以前是一个老师，到现在，我基本上还是以一个老师的身份来做公司老总的工作，那个阶段的人都是我带出来的，很多人都是我的学生。但是随着公司的快速发展，有人就产生了单干的想法，并拉走了一大帮人，整个公司当时几乎走了一半以上，我觉得很伤心。这些人来的时候，好多人是农村孩子，没有什么钱，有个学生当年穿的皮鞋都是磨穿了的，衬衣也很脏很脏，穿了好多天都没换，领子都破了，我们帮他租房子，帮他买衣服……当然，他也很感激，进步也很快，后来当了副总裁。但是，他最后走了！那次对我的心理打击很大。我一直是以老师的身份出现的，我们公司就是一个学校，我是班主任也好，是指导员、系主任也好，稍微说大一点，是校长也好，是他们中的头，但不得用情感代替管理。”
从某种意义上讲，这是宋如华“弃教从商”以来遭遇的“最痛苦的一件事”，他说“不得用情感代替管理”，那宋如华的“托普经济帝国”未来又是怎样的一种“管理”呢？
宋如华再次开始思变。
他意识到要建立强大的“托普经济帝国”，仅仅依靠做产品经营是不行的——税务软件市场大，利润高，但风险也大，“内部叛乱”事件令宋如华心有余悸；显示屏市场生意好做，但要铺的摊子很大，而且行业门槛不高，很多显示屏产品有标准模板，许多小公司不需要什么开发技术也可以做出来，经过短期努力甚至也可以做到“数一数二”。
市场变化无常，人都趋利避害，托普只有依靠长远而伟大的“事业”才能成就真正的“帝国之梦”，这就要求托普必须去挖掘和开拓新的领域、新的挣钱之道。“妹妹你大胆地往前走，往前走，莫回头”，1995年，频繁往返于托普各地办事处的宋如华喜欢唱这首粗放豪迈的歌曲，客户们都非常喜欢与这位豪爽的教授打交道，据宋如华说：“此歌已唱红全国，无论走到哪里，我一唱起这首歌，人家就说，没有什么话说，合同就签了吧！”但1996年过后，1997年的宋如华在托普集团内部的娱乐活动中就改唱“我的中国心”了……
1997年初，政策暖风劲吹。“确立公有制为主体、多种经济成分共同发展的所有制格局”成为改革新时期的重要方针，并在9月召开的十五大报告中得到了明确阐述。
3月中旬，托普建设西部软件园的申请得到国家科委的正式批复，18日，在成都西郊的郫县红光镇，托普以6万元每亩的价格征地100亩，用于建设西部软件园。签约仪式上，四川省、成都市的多位官员出席并表示祝贺，副省长欧泽高讲话说：“托普集团作为西南地区新兴的高科技企业集团，在为推动信息产业的发展过程中做了大量的工作和努力。西部软件园立项，正值全国人大结束，四川省的行政区域和产业调整的重要时期，成都作为四川省中心城市的作用和地位逐渐发挥起来。中国西部软件园区从批准到确立，是必然趋势，也是大好形势。
作为中国落后和不发达地区的“代表”之一，在大多数外人看来，西部省份四川与高科技、“硅谷”、先进技术“天然”不会有缘。然而，川、渝即将分治之际，托普打破了这一宿命，不但为四川争了光，而且光看看那名字“西部软件园”，就显得霸气十足……
比起四川政界的高层官员，宋如华更是喜笑颜开。
因为在托普集团内部，新的领导班子调整工作也即将完成，这是自1996年内部“叛乱事件”以来的第一次调整。宋如华是集团公司首席总裁，资深总裁是戴礼辉，执行总裁是李智；同时宋如华兼市场管理委员会（市场营销部）总裁、品牌部执行长、电机部（筹）负责人、贸易部执行长，高云秋任行政管理委员会（管理部）总裁兼财务部总监，杨秉楠任行政管理委员会（管理部）副总裁兼发展部总监、人力资源部总监，卢柏明任市场管理委员会（市场营销部）副总裁兼系统集成部执行长、工程部总经理、金税系统事业部总经理，李正彬、陆兆祥任系统集成部助理执行长，李正彬同时兼任信息系统事业部总经理，陆兆祥同时兼任显示系统事业部总经理，文凌任工商系统事业部总经理，技术生产管理委员会（研发制造部）总裁是鲁安利、副总裁是潘美莲，周涛任商务部总经理等。
5月23日，北京钓鱼台国宾馆，以托普为主体投资兴建的“西部软件园”入选首批4家国家火炬计划软件产业基地。从托普险些“破产”到依靠贷款艰难闯过“鬼门关”，再到现在“一不小心”傍上国字号牌子，短短一年半，宋如华就彻底扭转了颓势。
同年7月16日，四川省委、省政府公布了《关于进一步加快民营经济发展若干政策的意见》（川委发［1997］33号），明确指出，“民营科技企业是发展我国高新技术产业的一支有生�