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的企业理念。
这两个企业理念，放在现在来看，都是很有内涵的。然而，在托普创业时期的企业文化受到外界因素激烈冲击的时候，“先做人，后做事”竟被解读成了“先要会做人，然后才轮到你做事”，“老老实实做人，踏踏实实做事”，后来同样走样变味了……
2002年夏天，在下“逐客令”赶走两位踏实做事的老员工后，宋如华也许是良心发现，又把两老员工叫到了自己的办公室，掏心窝地说：“你们两位都是好人，但是好人无用，做不成事啊！”这就让人不明白了，宋如华是“因人兴企”还是“因企废人”呢？
“为人民服务——要收费”也曾被作为宋如华的管理创意之一，在托普集团广为宣传。1998年，在接受共青团中央《中华儿女》杂志社记者的采访时，宋如华说，“公司目前还没有比较规范的现成分配制度。这在整个中国都是普遍的，企业家的价值体现目前暂时还是不清晰的。我想今后的发展趋势应该是‘为人民服务——要收费’”。
在这一思路的指导下，托普建立了配套的“内部银行”与独立核算制度，收费都必须经过“内部银行”在各部门的核算账户上转账。简单的内部管理环节复杂化，结果，行政、后勤部门成了收费部门，技术研发部门也要“创收”，作为市场第一线的业务销售部门，在签订合同后，不得不为推进合同实施还要在不同的部门之间周旋，托普的经理们抱怨：“和自己人打交道比外人还要难！”
因为“为人民服务——要收费”，后勤部门于是成了托普内部核算盈利最高的部门，市场业务和技术开发部门是亏损累累。至于宋如华后来提出的“股东、用户、政府、社区、员工”五者利益兼顾的政策，更是被他自己破坏性的“设计”损害殆尽。
●敌人的敌人，还是敌人
绝对的权利，导致绝对的腐败。企业领导人自身不按照“宪法”来行事，又有何资格要求和约束手下的员工？宋如华在玩管理花样的同时，也不断积累着托普的内在隐患。
在人事任免和机构调整上，最能体现托普特色的是“每年一变动”。在托普工作过的大多数员工都有着相同的印象：任命文件特别多，几乎每周都有，每半年就会对机构进行调整，每年财务结算前后，都会对集团整体管理机构进行大规模整合。对此，托普内部人士称之为“洗牌”，每年年底见面，员工们就相互调侃：“今天你换了没有？”
1995年中，托普实行事业部制；1996年，托普搞独立核算；1997年，托普开始实施国际化战略；1998年下半年，托普实行CEO制；1999年，托普设立3家独立运作的法人公司：托普发展（包括上市公司托普软件）、西部软件、托普国际；2000年，托普东进，在上海、北京、成都又搞3个区域中心；2001年，托普设立八大专业集团……
几乎每年都有调整，每年都有新机构产生，连部门行政助理都要发文任命。一方面，这确实是企业高速发展所带来的必然“变动”；另一方面，频繁“变动”也是宋如华为了解决托普集团内部异常激烈的人事纠纷与矛盾，为了服从企业内部政治斗争的需要。但是无论如何调整，托普集团内部的机构重叠和人员庞杂永远是一个解不开的结。
集团本部管理团队由CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（首席财务官）、CIO（首席信息官）、CTO（首席技术官）等组成，每个“O”下面再设行政办公室，并配备工作人员若干。各专业集团本来只设置了CEO、COO和CFO，但2002年7月为与托普正在进行的“信息化建设”相适应，宋如华又要求各专业集团也必须设置CIO和CTO，同样，这些新的“O”们也趁此机会赶紧配置上与之相适应的各种“资源”——一个相当规模的行政办公室、几位看起来“顺眼”一点的行政助理。上行下效，结果可想而知。
宋如华曾援引一个伟人的话说：“与天斗，与地斗，与人斗，其乐无穷！”一个曾在托普工作多年的员工回忆说，“宋老板喜欢看别人打架，自己也喜欢打架。”和国内大多数缺乏现代经营管理理念和体制的民营企业一样，企业政治是托普内部通行的“规则”。
1996年托普从死亡线上捡了条命回来后，宋如华在加强自己“绝对权力”的同时，逐渐意识到“平衡”内部力量的重要性。在宋的绝对影响之下，托普被划分为“成电派”（即来自电子科技大学的员工）、“雅安派”（即宋如华‘社教’期间的熟人）、“创业元老派”（即1995年以前加入的早期创业者），后来又增加了“长征派”（即原川长征的管理层）、“浙江派”（即宋如华的同乡、同学）和“团干派”（即部分来自机关的年轻干部）等。
山头林立，裙带风盛行，托普的每一派都有各自的核心层、紧密层和外围层，其规模随核心层在权力斗争中的地位变化而变化，形成一荣俱荣、一损俱损的利益共同体。另外，这些“小山头”有很明显的一致性和排外性，不能融入其中的员工很快会被淘汰。不过，企业政治有助于宋如华个人专权与托普集团内部各派系之争的平衡，宋如华很乐于见到内部高层之间既斗争又合作的局面，并时不时地“趟一下浑水”，把这一方的秘密或者汇报情况有意无意地通报给另一方，加深相互之间的敌意，在矛盾激化时，又把双方叫到一起警告批评、喝酒和解，以显示自己的宽宏大量和绝对权威。
然而，这种“平衡术”的最终结果是，企业内部权威失效、同事之间缺少基本信任、部门缺乏团队意识，形成一盘散沙；一些派别形成攻守同盟，使托普内部出现信息严重失真、管理极度混乱等问题。对个别势力强规模大的派别，据前述员工观察到，宋如华在决策前都要顾忌三分。在托普的最后关头，宋如华尝到了玩弄企业政治的恶果，有高层竟在会议上拍案而起，拂袖而去；有高层四处宣称宋如华有“政治野心”，是一个“威胁”；有子公司、孙公司的法人代表拒绝配合集团财务部门的工作安排……
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 曾经宋如华眼中的联想
●曾经宋如华眼中的联想
作为高科技企业，托普一向对自己的行业地位自视甚高，对心比天高的这个“异类分子”，同行和专业媒体又是如何看呢？2002年4月，恰好在宋如华于托普内部到处宣讲其“信息化战略”、筹备托普“十周年庆典”前，《计算机世界》发表了题为《中国软件业各“阶层”分析》的文章，该文把国内软件企业分为3个阶层进行了全方位的评述——
第一阶层为“技术型”企业，包括方正电子、以Linux技术为核心的软件企业；
第二阶层是“市场”型企业，包括用友、金蝶、东软、浪潮、江民、瑞星、金山等；
文章把托普与北大青鸟列入第三阶层——“资本型”企业——“其基本特征：有软件作为招牌菜，它们在资本市场上翻手为云、覆手为雨，与之形成鲜明对照的是，主业业绩反倒显得并不突出。它们是软件业中的‘异类分子’”。文章认为，托普更像一个“游牧民族”，伺时而动，随季而迁，逐水草而居。
“最初的你是我最真的梦。”曾几何时，宋如华的目标是把托普发展成为中国的微软。
1998年，托普科学城，当主持人向世界短跑名将“女飞人”琼斯介绍东道主宋如华时，翻译用英语说：“这位是中国的比尔·盖茨。”琼斯闻言肃然起敬，宋如华谦逊地笑了笑。
当年1月，在回答共青团中央《中华儿女》杂志社记者——对联想的评价是怎样的，未来的信息产业执牛耳该属谁——的提问时，宋如华首先表示了欣赏，“联想和四通一样是中国民营高科技企业的先驱，它们做了很大的贡献”，但转而话锋一转，他认为将来扛起信息产业大旗的不是这些先驱，原因有五：第一，从一个普遍的规律来看，联想不具备这个历史条件，中国早期的电视、冰箱到现在都逐渐销声匿迹了，这是一个规律；第二，联想看不出哪个地方赚钱，没有利润的增长点，这对一个企业是致命点；第三，联想没有很浓的企业文化；第四，联想过分和官方结合太近，看不出是民办还是官办；第五，联想投资香�