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托普未来的发展要以IT职业教育为核心，要以教育和培训作为托普的基本业务，同时经营增值服务以及与增值服务相关的品牌和产品，比如教育电脑的买方信贷等。2004年开始我们要完全这样运作，坚持这样的经营宗旨，其他业务统统不做。我们要与时俱进，及时调整我们的主营业务。老员工都还记得我们创业之初做实达的终端代理，那批人在那个阶段很快进入了我们的重要领导岗位；后来做显示屏、做税务，其骨干也很快成为我们那个阶段的重要领导；再后来进行资本运作，很多人也走上了我们重要的领导岗位。所以从现在起，各公司要召开股东会和董事会，确认是否愿意加入新的托普集团。
托普经过这几年的变化和发展，特别是经过这一年来的洗礼，托普集团已经找到了自己所擅长的业务。为什么说教育与培训是我们擅长的业务呢？
道理很简单，首先，我本人，作为目前托普的带头人，因为我除了农民背景外就是教育背景。我不是一个技术专家，对核心技术并不在行，所以不能带领大家往核心技术的方向发展。所以下一步愿意跟着我干事的人，也要走教育这条路子，只有熟悉的行当我们才做得好。比如我们的机床为什么能做得好呢？除了总体形势好外，其中的一个原因就是自贡机床已经做了几十年了，熟悉这个行当。不熟悉的行当以后我们绝对不能做了，也不能再有开发核心产品、核心软件、核心技术和新型手机等提法，因为那些都不是我们所熟悉的。只有这样我们才能及时转弯，及时刹车，及时认清托普以前的不足以及未来应该走的路。
第二个重要原因是，教育已成为托普的第一大支柱，为托普源源不断地注入了可观的现金流。从2003年下半年到2004年上半年，我们的教育（包括与之相关的培训）纯现金收入可以超过2个亿。如果再翻一倍，就可以达到4个亿；再节约一点，去除所有的费用和利息，就有1~15亿的净利润。《托普典章》明确我们不做不擅长和不熟悉的行业，但是这几年并没有坚决贯彻和执行。这里做手机，那里办报纸，其实都不是我们擅长的。那么我们擅长什么？就是教育！一旦我们的教育、培训和增值服务收入达到十个亿的时候，这十个亿就相当于我们原来一百个亿的销售业务，因为这十个亿的收入就是我们的毛利。
教育是一个可控性的行业，是可预测的。而其他行业，尽管我们年年都在做预算，可控性却越来越差，像系统集成这种不可预测的业务托普以后统统不做了。我们留下来的人全部做教育，当然我们可以按专业来拓展业务，比如创办财会金融学院、健康学院、管理学院、林学院、烹饪学院等等，培养不同层次不同专业的人才。我们刚刚与复旦大学签约准备联合创办复旦大学托普商学院，2004年就开始招生。当然我们办教育要以IT为核心，这个核心不能变。
我们要坚定不移地把教育做好，争取2004年在建设和办学规模上能翻一番，这样我们就可以稳住阵脚。大家也不用过于忧虑，只要我们把一些基建款付了，靠教育就可以把整个局面完全支撑起来。至于在银行的借款，我们可以先付掉利息，再进行转贷。
有了这样明确的目标与思路之后，我们该怎样做呢？
一、进一步大力发展教育事业。
我们要大力创办二级学院，大力建设实训基地，大力进行各种中短期培训，大力发展网上教育等等，核心是IT职业教育。现在我们正式招生的有7个学院、3个中专，共有10所学校。珠海学院已经建好，但还没开始招生，有些软件园实际上经过一定的整合也可以建成学院。对于西部来讲资源显得尤为重要，下一步我们准备把托普总部大楼办成托普管理学院或者工商管理学院；西部软件园准备再建3~5个学院，根据情况，如果建成3个，规模就大一点，如果是5个，规模就小一点；邛崃经过整合，适当修建一些宿舍也可以办成一个学院。除此之外，湖南、重庆、云南等周围省市都可以去发展教育，当然要稳步推进，重点在成都，先把在四川地区的工作做好。我们以后的标语也要一切围绕这个主营业务来提。我们原来的口号过分大了，比如“产业报国”、“实业救国”，这不是我们能做到的，我们要做的就是把职业教育这个核心做强、做深、做透，其他教育做大，服务做开。
我们要一心一意把所有的精力与资源都放到这个主营业务上去，我希望第四季度每位员工都要思考并着手做这个事情。
将来我们的业务是一个圆形，中间是一个核心区——IT职业技术教育，外面是其他职业教育与IT的其他教育，再外面是以IT为主的增值服务和培训，最外面是相关的行业、产品及服务，这就是我们将来的业务模式。
一句话，我们一定要动真格去做，按照我刚才所说的去做，没有其他退路。
二、行政机构要大大精简。
我们的机构特别是行政机构需要再精简，但不需要裁掉很多人，我们的老员工如果不工作了年底就全部退休，托普不会亏待曾经为托普做出巨大贡献的老员工，特别是资深员工。我们可以让资深员工进入董事局这个托普集团唯一的最高决策机构去当“政委”，参与重大投资的决策和重大人事的任免。这样他们不用每天上班，每个月都有固定的收入，当然有级别差异，待遇也有所不同。对于资深员工里的一般员工，如一些工人，可以给予一定的荣誉，采取多种方式每个月给予部分津贴。如果老员工想留下来继续工作，我们也欢迎。我相信老员工只要愿意做，肯定会比别人做得更好，因为他们对托普太了解太认同了。新员工不做就离开，要做就留下，而且只能做以IT职业教育为核心的工作。大家不要再抱任何幻想可以从事其他工作，除非你不在托普集团。2003年年底前这个问题要彻底解决。
三、增值服务方面怎么做？
要做行业的增值服务！把一个行业全部包下来，比如中国农业银行4万个网点，我们全部包下来，一个网点1万元钱，那就是4个亿。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 从狼变成刺猬（2）
具体怎么服务好？每个行业都有自己的一套办法，用不着你去担心。
而对于新行业，我们是不会贸然进入的。目前我们在做的健康产业只是一个探索，希望你们大胆探索，但不要贸然挺进，投资不要太大，要摸索出一套经验来。
我想今后托普能否继续存在和发展关键就在此举，此举做好了、走稳了，保证没问题，这是一剂良药；此举做得不好，托普的发展就有可能发生问题。我们过去存在的问题就是资源不能有效整合、不能最大限度地得到发挥，这对于一个企业的发展来说肯定是不利的。
在规模上，我们的目标是通过两年、最多三年的努力，我们在校的各类学生，包括短期培训的，要超过10万人。我非常感谢朱军和廖清，他们把实训做起来了，而且做得还不错，现已逐渐形成规模，我们的优势就在这个地方。
根据我最近的总结，一个事业的成功有三个最重要的要素：
第一，要思考我们所做的事情是否可能成为所在行业中最好的？
我们的手机？不可能！我们的软件？不可能！我们的电脑如果不搞教育买方信贷，也不可能做好。但是我们的IT职业教育，完全有可能做到中国第一、世界一流。第一的价值和第二的价值是完全不一样的，托普历史上成功的东西不是我们做成第一，也是做成数一数二。我们代理实达终端是中国数一数二的，我们做的模式也是中国数一数二的，所以我们赚了钱；我们做显示屏，也是在短时期内做到数一数二的，所谓的“北有南通，东有洛普，西有托普”；我们早期做税务软件也是做到行业首位。当然有些行业的产品市场有限，比如显示屏，市场不大，且较为分散，小公司不但可以做，而且经过努力短期内也可以做到数一数二，因为其投资量不大，再加上显示�