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如这本有名的 The McKinsey Way 所言，麦肯锡是个很讲究团队精神的公司，为了使同仁们工作上能充分相互配合，公司？面提倡：无论你个人如何优秀杰出，但你必须能与工作伙伴合作，不能只求一个人表现。大家既然来自不同国度，各有不同的文化背景，而且都是在平辈中顶尖的人物，要形成一个圆融的工作团体真的不简单。我现在回想起来，我所受的两次训练。确实发生了很好的作用，而且决不仅是对我个人如此。
我们在西班牙受训，第一个星期是讲「微观经济」，告诉我们单一企业的特质，企业的运作要领；第二个星期讲「公司融资」，第三个星期讲「公司策略」，所有的讲员都是全球各名校的最好的MBA教授，从星期一到星期五，我们这些不同国籍、不同肤色的学员，过的可以说是海军陆战队的新兵般的地狱生活，听讲、讨论、做习题、交报告，没有一分一秒浪费，那时间的安排，比我在加州理工修博士时还要紧凑。巧妙的是那最后的报告，一定要用集体的智慧才能完成，参加撰写报告的人，都会感觉到并且承认，那？面蕴含着一些自己提不出的、确实比自己高明的意见。我想，这是训练充实我们的知识之外，另一个具启发性的目的。
在受训的时候，麦肯锡公司允许并且鼓励我们学员在周末心情放松，一道游玩。这样使我们在成为深有默契的工作伙伴之外，也成为很好的朋友。在西班牙的三个星期训练，给了我终身难忘的回味。
在匹兹堡的三个星期训练，题目叫做BCR，即「BASIC CONSULTING READINESS」，基本咨询准备。这是麦肯锡公司的本业训练，先由公司仿真一些客户状况，由一组学员把这些问题承接下来，然后由一个人做头，把问题分割成几「块」，每个人负责解决一「块」的问题，各人先就自己负责的一「块」去搜集资料及思考，然后用集体智慧将这些「块」整合起来，再成为整体，提出解决的策略及方案。在训练中每个成员都有做「头」的机会，没有畸轻畸重的情况。这是一种比在西班牙所受训练更深一层的团队工作训练，进一步教给学员对伙伴智慧的重视。另外的重点是学画图，即所谓的 CHARTS 图表，因为顾问和客户的沟通工具是用特别的CHARTS，要如何用言简意亥的方式画出你要传达的意思。
麦肯锡的训练是按照个人在公司中的职业成长设计的，譬如，一个刚进来的顾问，可能需要小型MBA训练或基本咨询准备。等这个顾问做了三个案例或进来一年以后，要接受别的训练，升到 Engagement Manager 或 Principal 或Director 后也有配合不同的训练，真是活到老学到老。有个很有名的训练每个参加过的顾问都喜欢谈，就是将每个人做性向测验，把人的个性分成 16 类，然后每个人在身上挂名牌，写上自己的类别。你在与别人交谈时，要针对对方的个性类别说话。如此重复几天。俗语说，见人说人话，可能是同样的道理。
我最怀念麦肯锡的是每三个月举办的 GCO Square，GCO 是 Greater China Offices 的简称，包含北京，上海，香港，台湾。GCO Square 都选在上海办。全部4个办公室的顾问都聚集在上海，受训，联谊，分享为顾客解决案例的成果，大家讨论，看下次如何可以做得更好。
最难忘的是2000年底在海南三亚的天域酒店， 麦肯锡举办的GCO Retreat，全部大中华4个办公室的顾问聚在美丽的三亚，开会，联谊，受训，讨论麦肯锡未来的发展方向几长官们对新顾问们的期许，然后对所有新的顾问排名，决定顾问一年的红利。
＇21＇ 在麦肯锡McKinsey & Co。的日子
如 The McKinsey Way 所言，麦肯锡内部的顾问分成几个等级，人数分布为金字塔型，由长而幼为依序为： Director，Principal，Engagement Manager，Associate，Analyst。每一个等级间大约是两年。但由于是采用所谓的 “Up or Out （上或淘汰）” 系统，很多人两年一到升不上去，就得走路。因为这个缘故，对所有同一年的顾问，上面的人都会做 forced ranking 强迫排名。新进来的顾问，罩子要放亮一点，赶快看上面有那些年资较深的顾问愿意带你，把你认作他的人，因为麦肯锡仍是所谓的 Partner 制，所有向上的晋升一定要有人从上面给你投票。麦肯锡？面本来 Harvard MBA 就最多，在这种体系下，毕业学校就成了一个自然组织集团的方式。我进麦肯锡是 Associate，新的Harvard MBA 近来也叫Associate。
麦肯锡是以顾客故而“案子” （engagement） 导向。“Director” 从顾客手中接过案子时的，公司就针对顾客的要求设计“案子”的长短，然后从麦肯锡的顾问群中挑选最适合这个案子的 “Principal”，“Engagement Manager”，“Associate”，“Analyst” 的组合。这个过程叫“staffing案子征才”。对一个案子，整个大中华区是统一的案子征才，最上面的Principal也可能从其它亚洲办公室，或者全球的其它办公室找人。这是麦肯锡独特的地方，永远找公司？最好的人才，组成最好的团队，为顾客服务。在这种制度下，新进人员像我，不但有机会从团队中年资深的顾问学习，更有机会互相认识其它大中华办公室的新近人员。麦肯锡对外注重为顾客服务，对内注重学习。
2000 年初到 2001 年初，在麦肯锡做事一年，我接过三个案例。第一个案例在香港，第二个案例还在香港，第三个案例在台湾。我在香港最好的酒店之一 Grand Hyatt 东方君悦酒店住了半年以上，住到酒店服务人员和旁边的JJ俱乐部收票员都认识我，并直到现在还会对我打招呼。
第一个案子是为香港第二大集团作公司融资与战略顾问。首先，对中国一出版公司价格作评估，评估方法包含现金流量折现法，市场乘数法，用不同的折现率及收益乘数来划出估值的范围。其次，为此集团的网络投资分部准备与另一个香港大集团销售部门的合作协商档。最后，替集团在新加坡，马来西亚，台湾寻找并购对象。
第二个案子是为全球最大农化公司的亚太地区高层主管提供并购后重组服务。对亚太地区共13个国家的业务进行分析，然后估计两个公司间的生意互利及重迭。对互利实行及重迭消除方面作出了执行计划及里程碑。此计划为亚太地区最高指导委员会同意并执行。麦肯锡的3人小组在5个月间整合了3000个员工。
第三个案子是为台湾最大的金融集团等设计并购策略及并购后资源的整合方案。2000 底，台湾金融界因法律改变允许 Financial Holdings pany 的成立，一连串的改变正在酝酿。我们看中这一批改革风潮会带来台湾金融界的震撼，与各集团积极展开讨论合作的可能性。
我们打交道的对象是各行各业大企业的CEO … Chief Executive Officer翻成中文是「执行长」，也就是他那企业掌握最后决定权的人。这些人在他那行业多有许多年的经历，自然那方面都内行，我们这些麦肯锡的顾问，要他们出高价聘请提供咨询，当然大大不简单。他们一定是遭逢到了棘手的问题，才来找我们，而我们这些人也许对他那一行了解并不深刻，但是一经他们礼聘，短期内就要拿得出能解决问题、令他们折服的方案，这种事的难度可想而知。
麦肯锡的顾问，理论上应是「万事通」，随便什么问题，一谈就要能进入状况。这要求有高度的领悟力和学习能力。ＣＥＯ们都忙，没有时间听空话，所以跟他们谈话，一定要很快领会他们的意图，明白困扰他们的问题何在。把他们的意图摸清楚了，找出「当局者迷」迷在何处，才能对症下药求解。
除了这份聪明，还得十分认真、努力，吃得了苦。因为解决问题的方案要很快做出来，这要查阅非常多的相关数据，并做合理消化。因此，接案之后，顾问的工作几乎是不分日夜，一天十六、十八小时都有可能，每分每秒都是挑战。
这份工作，对极了我的味口，我的性格就是喜欢捕捉新的、一般人看起来艰涩无解的问题，找出别人找不出或不易找出的答案，挑战越多、越尖锐，我不但不以为苦，反而觉得是一种享受。
＇22＇ 进入高盛公司 Goldman Sachs & Co。
我向麦肯锡公司递出辞呈的时候，许多人都觉得不可思议，因为进入这家公司是那样困难，而我进入公司之后又表现得非常