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利德尔·哈特的《间接路线战略》一书中，揭示了类似的主题。通过对2500年的战争史进行研究分析，利德尔·哈特得出结论，在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。一部起伏的大国商业发展史，无不印证着战略家关于间接路线战略的现实性和有效性。
中国企业家中最善于守拙的人当属任正非。我们已经领教，他领导的华为已经成为通讯设备供应的一支全球力量，而他依然保持着根深蒂固的低调。任正非常说，“我是拉宾的学生”。对拉宾“以土地换和平”的战略他心有灵犀。国际大公司西门子、诺基亚、阿尔卡特、摩托罗拉、爱立信、3等通迅巨头都被视作“友商”，华为与其进行程度不同的合作。任正非的道理很简单：“如果巨头都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。”
生意从来就离不开政治，政治从来也脱离不开生意。应该琢磨透全球化的时局图，看清政治力量的走向。既然美国有“中国威胁论”在涌动，既然有美国政客们在利用一些情势捞取政治资本，既然有一股潜在的势力在运作国际政治，我们可以探讨一条更为稳健的间接路线战略：在美国以外的地方，建立广泛的“友商网络”，以推动全球化的进程。美国人最重实用主义。当他们看到我们的石油公司在中东、中亚、东亚、欧洲、拉美不断取得优势时，他们会改变态度认识到快速发展中的大国利益的一致性。
前言全球化记忆
序
全球化记忆
毛武 博士
首钢集团总经济师
有一则西方谚语：如果牢记过去，你会失去一只眼睛；如果忘掉过去，你会失去两只眼睛。我不知道中国商界如何看待这则谚语，不过警醒记忆的缺失总归不无裨益。在世界顶级公司，人可以流动，但机构却是有记忆内蕴的。一个公司走过的路，经历过的东西，不会因为人员的流动而消失。公司的积淀是厚实的，企业的文化和团队的经验更是一笔历久弥贵的宝藏。中国也有一句老话：铁打的营盘，流水的兵。可惜的是将帅的易位常常酿成灾难。一个发展十年、二十年的民营公司，可因领军人的意外而沉寂甚至消亡 ；一个大型国企也可以随着领导人的更迭，重新展开全新的部署。有时，人事更迭更多显现的是推陈出新和把握机遇；有时也不免形成断层，对既往的积蓄疏于承袭。记忆的金矿是宝贵的，关键在于采选和提炼。2005年若干中国一流公司演绎了各有千秋的中国版全球化。育琨君的《全球化之舞》，力图写照这一宏伟历史场面，以期为中国企业全球化实践留下一本闪光的备忘录。
大公司的全球化，是一国经济全球化的全息剪影。大公司是座大山。个人是渺小的，但立于高山之巅，你就有了广阔的视野、全新的视野，或许可称之为真正全球化的视野。我欣赏育琨君的高度和视角。他是少有的那些敢于挑战自我、冲击极限的勇士和智者。他攀登过西藏的启孜峰，直面过死亡。这一次，他攀登的是中国商界的高峰 ：华为、联想、海尔、TCL、顺驰、中海油、中石油、宝钢等，切磋的是诸如索尼、三星、IBM、惠普等国际巨擘。他依然以一种“无我”的心态，去领略、去解读这些全球化案例，挖掘深刻而复杂的人性，得出富有实用价值的结论。他的判断或有偏颇，但是这种为中国公司全球化做出观察记忆的努力，值得肯定。让我们与他分享登高的视野和全方位的观察，分享中国公司全球化的成功经验和甘涩的心路历程。
中海油与中石油的并购案，无疑是中国企业2005年全球化的年度大戏。无论是收购额、收购内容与收购形式，还是收购背后的企业思维与战略，这两个并购案都标志着中国企业全球化已经走上了一个新的节点。全书正是由此展开分析，从中海油的受挫到中石油的成功，再到华为全球化战略的详尽解剖，逐步理出他的一个重要观点：“间接路线战略，常常是实现全球化战略目标最直接和最有效的路径”。这个判断，似与时下流行的畅销书《蓝海战略》有着异曲同工之妙。《蓝海战略》强调企业为了寻求可持续增长，应该尽量避免与竞争对手针锋相对的竞争，而应该注意去开发“价值创新”，去开拓新的市场空间。确实，中国企业在实施全球化的战略过程中，要特别注意致胜的策咯。当我们还不够强大时，或避其锋芒，或暗渡陈仓，皆不失为明智之举，但最该着力的当然是拓展新的价值空间。
华为的“间接路线”模式，确实需要好好总结。2005年，相对于不少中国公司跨国并购失利，华为公司注重内涵的全球化发展取得重大进展：为期五年的大订单接连获自国际通讯巨头，年度海外销售收入也有望突破50亿美元，可谓中国企业全球化的表率。华为是中国企业实施“蓝海战略”的范例。它一方面注重为直接客户创造价值，另一方面注重与大的跨国公司结为友商，与他们建立共赢的利益关系。这一切所以成为可能，得益于华为十几年如一日花大力气进行自主创新的研发，从而能在市场空间大的地方展开全球化的运作。
海尔的全球化也是备受关注的案例，育琨独具只眼，认为：海尔所坚持并创造的“量身定制”与“人单合一”模式，有可能成为消费类电子大规模生产终结的替代选项。确实，海尔跟戴尔一样，已经或多或少是一个量身定制的渠道商和服务公司。戴尔能够借量身定制颠覆电脑市场，海尔或可能够凭它颠覆家电市场。这样一些富有启迪意义的企业案例，值得关注。
联想收购IBM PC，是中国企业比较成功的并购案例，也是本书的一个重点。育琨的联想研究，曾经引起过广泛争议。在这本书中，育琨对联想全球化的分析解读，从批判的视角转移到建设的视角，在激情文字中常常出现揭示本质的点睛之笔。正如一位博客麦梓的评论，“中国需要联想、华为这样走出国门的企业，也需要王育琨先生这样忧国忧民的人士，这是每个中国人应有的责任和义务！”
中国公司在本土或许闭着眼睛也能走路，但在全球化这条荆棘丛生的道路上即便睁大眼盯着看也保不准会马失前蹄。中国公司的全球化，需要全球化的中国公司互相借鉴尚欠丰富的经验，需要积淀尚欠底蕴的历史。而这一切，都进而需要王育琨先生一辈的登攀，需要《全球化之舞》一类的著述。是为序。
2005年11月26日
华为全球化战略与路径（上）一支全球力量的生成
华为全球化：战略与路径
１华为：一支全球力量的生成
对通讯行业本质的深刻认识，使任正非得以建立一整套全球视野的战略思维，并找到了间接路线与模式力量，以一贯之。
——题记
任正非曾自我解嘲说，因无知跌进了通讯设备这个天然的全球最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须首先是一支全球力量。而中国员工的心理素质和技术素质，还不足以支撑一流的全球化大公司。这个深刻的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。2005年一连串的事件，使华为成为国内国际媒体的聚焦点，显示一支全球力量日渐成型。
焦点华为
任正非入选2005年《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。这是中国唯一入选的企业家。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。
与英国电信巨头马可尼的竞合
年初在英国电信（BT）21世纪网络供应商的招投标中，华为挤掉英国老牌电信设备供应商马可尼而成为短名单成员。接着进入7月份又传出华为正在洽购马可尼的消息。马可尼是老牌英国高科技企业，去年还是英国贸工部颁布的8大高科技公司之一，机构遍布100多个国家，在世界电信发展史以及电信设备行业中有着深远影响力，是英国历史上最大的电信设备公司。而华为已经积累的在通讯市场最为稀缺的资源——把握前卫技术的创新力量和迅速应对变化的模式力量，对于激活马可尼的现有资源、转换大公司惯性，有着重要的意义。投资者看到了这一点，马