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一天，农夫又从老地方经过，雉鸡仍如以往对他说：“我再换一条蚯蚓好吗？”农夫摇摇头。雉鸡很惊讶：“为什么？”农夫默默地看着雉鸡的身体，缓缓说道：“你身上已经没有任何羽毛可以给我了。”
雉鸡低头一看，身上的羽毛已在不知不觉中被全部拔光。农夫离开以后，这只美丽的雉鸡扑打着光秃秃的翅膀。事实上，这已经不算是翅膀了，它无力也无法再飞翔。失去了美丽又能御寒的羽毛，雉鸡最后冻死在森林里。
一个值得我们警醒的寓言！TCL之收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机业务，联想收购IBM的PC业务，多多少少总给人雏鸡拔羽毛（盈利能力）换取一餐（跨国生产规模）的悲凉感。
无论是汤姆逊、阿尔卡特手机业务，还是IBM的PC业务，都处于严重的亏损状态，而且所收购的公司业务，都落后于科技进步且冗员包袱很重，都需要这两家公司在中国的业绩和盈利能力来冲抵在欧美业务的巨亏。
壮士断腕
因为合资公司亏损太大，为了尽快止损，TCL集团与阿尔卡特重回谈判桌，达成两个协议：一方面，通过注资输血的方式来推动进一步发展，以达到开拓手机业务海外市场的目的；另一方面，有利于公司无障碍地推行控制成本的各项措施。根据TCL集团披露的重整和阿尔卡特合资公司的两项协议，TCL将回购对方所持有的双方合资公司T&A的股权。协议约定，TCL集团将认购TCL通讯科技发行的2000万欧元、年利率为3％的可换股票；TCL通讯科技收购阿尔卡特的全资子公司AP持有的T&A45％的股权，TCL通讯科技将发行原有股本的5％的新股支付给AP公司。通过这样的换股方式完成收购后，TCL通讯科技持有T&A100％的股权。另外，AP公司将向TCL通讯科技支付2000万欧元现金。如果这一发行在2005年7月31日之前不能获得香港交易所上市委员会的批准，则TCL通讯科技应向AP公司支付1000万欧元作为替代的转让对价，将由TCL通讯科技以其自筹资金支付。
这一举动意在扭转TCL通讯的亏损，因为可以抛掉阿尔卡特欧洲地区员工的巨额工资，运作成本也可以得到大幅下降。何况，交易作价亦有显著折让，约81％。TCL花巨资回购股份甩掉沉员包袱，透露出幡然觉醒的果断和壮士断腕的悲壮。为了生存不再顾及面子，TCL与阿尔卡特结合不到一年，前者就断然回购股份切断联姻。或许这本就是不该举行的婚礼，或许这是雏鸡斩断对农夫篓子里蚯蚓的依赖最好办法。
由并购确立国际市场地位，是一条捷径。关键看并购方是否有管理和技术方面的绝活。如果管理和技术上不占优势，则一定要准备有足够的资金去交学费，别指望几年之内就能收获利润。TCL已经把自己的盈利期从18个月推到36个月甚至更长一点的时间，这是比较现实的。
任何一个公司发展过程中，都必须经历相当的苦难。经受的苦难越多，越能在暗无天日的炼狱中坚持，就越能寻找到重生的契机。现在，TCL需要的不是检讨并购的是非，而是在困难的局面下如何坚持并实现突围。李东生勇于吃螃蟹，一定能找出一条路来！
华为全球化战略与路径（下）索尼全球化档案
索尼全球化档案
。c。索尼国际化案例带给中国企业的启示
经过50年的发展，索尼从一家不起眼的小公司成为国际化跨国公司，是什么促使索尼迈向国际化的？
——题记
中国的入世使得一场严酷的全球化竞争正在中国本土展开，与此同时，国际贸易保护主义势强，家电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒，中国公司又不得不匆忙踏上一条应对跨国经营的道路。同时在两个战场上与全球一流跨国公司同场竞技，最强烈的狙击与其说是来自跨国公司的打压，倒不如说来自中国公司自己的企业思维涅磐。在这样的时刻，我们反观全球化经营巨子索尼当年的路程，回味盛田昭夫与井深当年在全球化经营上的创造性扩张，或许得以窥见全球化的真谛。
索尼国际化冲动起因：后进小公司想打开国际大市场
历史上伟大的企业家被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，井深就有这种天分。他在战后日本一片废墟之上，洞见了激越几代日本人的索尼精神和梦想。而盛田昭夫则凭借清明的思维、饱满的激情和强健的毅力找到了实现梦想的方式。如果用今天的词汇来描述盛田昭夫所寻找到的方式，这就是全球化经营思维。
盛田昭夫的全球化经营思维，起始于盛田1953年的一次北美、欧洲旅行。战后盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫，这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给井深写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。
环球考察回来，盛田决心给公司起个带点全球视野的名字，使其在美国也能让人容易拼读和识别。从1950年以来，公司的磁带就用SONI上市，这个名字来源于拉丁文SONUS的发音，盛田现在将SONUS与英文中的SONNY…BOY合成SONY，SONY让他感到青春活力，代表着激动人心的电子产品。公司的商标和名称都一样，用各种语言表达都是简明的SONY。抛弃国家传统，一味揣摩美国市场消费者的想象力，这就是盛田昭夫！即使后来索尼在美国上市，日本国旗已经飘扬在纽约的上空，SONY的广告铺天盖地，大多数美国消费者，仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能使这种误解持续下去。例如，产品上所需的“日本制造”的标签，以最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方。以至于由于索尼标签低于最低限度，多次致使美国海关拒绝其货物入境。
革除短视利益：拒绝10万台代工订单
最可怕的敌人，不是你的竞争对手，而是你自己的眼前利益。1955年索尼在美国起步时茫然无措，找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国同一家家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且订单为10万台的大客户，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。那是索尼非常饥饿的年代，日本董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术官井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但是，盛田无法说服在日本的井深和董事会，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是我在职业生涯中所做的最好的商业决策”。
为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造都是些便宜货、小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。
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