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索尼两代人足足花了十年时间充分理解美国人及其运作理念。最终美国人可以接受索尼公司作为一个领先的美国娱乐品牌。因为有了哥伦比亚，2004年索尼才能成功并购米高梅，索尼才得以不仅仅是半导体收音机、特丽珑、随身听的故乡，现在还是蜘蛛侠、PS2等数码时代在线娱乐的故乡。索尼现在已经不再出售孤立的设备，而是大量可以相互连接的设备、服务和体验。出井伸之说：“我们必须从制造业转向以知识为基础的全球文化产业。这类似于重新打造索尼公司的商业模式。”
借上个世纪一个备受质疑的并购，索尼成功实现了21世纪的转型！盛田昭夫当为他的直觉与武断而自豪！而索尼留给商界的更是一部价值不菲的跨文化经营宝典。或许后发国家的跨文化经营，就是要像索尼那样，先争取获得发达国家的同情分，然后再板起面孔来清算，才容易获得认同！
华为全球化战略与路径（下）不懈的革命
。c。出井伸之：不懈的革命
出井在索尼坚定果断地引退，目的是带动一大批元老悉数退出，以便为新人铺平道路；而一旦有什么东西让他心不安，他会果断地校正航向。
——题记
2005年6月22日，索尼集团股东大会通过了出井伸之的提议，由63岁的美国人霍华德·斯特林格出任索尼董事长兼CEO，67岁的出井伸之和另外7位索尼高级董事退位。日本国宝级公司索尼的这次大变动，从3月7日公布之日起，就引起了国际社会的极大震动。围绕着这个事件，中外各大媒体的评论多集中在下面一些主题上：一个美国人入主运行了59年的传统日本公司，意味着美国文化终究战胜了日本文化；一个传统制造业帝国交由一个不懂技术、不懂流程的圈外人士执掌，可谓病急乱投医；出井伸之因业绩不佳、改革受阻，被迫黯然退位等等。《财富》也撰文揭示一个交织着坚定意志、勾心斗角、理想破灭的故事。对此，我有着全然不同的看法。
革自己命的领袖
我在《经理人》2005年第1期上发表的文章《出井伸之：领航远行的责任》，盛赞出井伸之是一个富有远见的商业领袖，而“一个伟大的灵魂和开放的思维，却被纠缠于一些非常表面化的缠绕之中，看着出井伸之的无奈与无助，不由得让人扼腕叹息。”“不过，从那时而浮现的冷漠的微笑看，出井伸之在极力保持跟对话者的距离”。我的观察引发许多网友的评论。有一位网友在3月7日索尼公布了高管层调整的方案后，不无讽刺地评论道：“出井已经出局，王先生这篇五十步笑百步的自作聪明的文章，也可以当作笑谈了。”
确实，那篇在2004年11月底写成的文章缺乏洞察力，我没有预见出井伸之这个不懈的革命者，为了全力实施他的“索尼转型60”计划，竟然一板斧先革了自己的命。出井伸之说，“说来好笑，公司100％的人都认为需要改变，可有90％的人不愿意改到自己头上。所以我认定，我们需要一批讲另外一种语言的人组成公司的最高领导层。”出井说到做到，以自己的隐身而退，实现变革宏图。在商业这个名利场上，很少有人为了公司的目标，而不惜自己出局。别人说这是无奈和落魄，我却看到了出井伸之无比的自信和无畏！索尼的换帅，跟日产因大股东变换被动换帅不同，全然出于出井伸之的主动推进。在日本文化强势的背景下，能够达成这样的结果，没有点“死了也干”的强毅精神和谋定而动的沉稳是绝对做不到的。
要理解出井何以选定小他四岁的美国人斯特林格作为自己的接班人，不能不提及出井的“革命往事”。
出井的革命往事
1995年1月，以爱唱反调、敏捷、长于思辨、傲气和一张利嘴而闻名的出井伸之被大贺典雄选定为接班人时，曾经吓坏了索尼上下的人。出井全然不理会公司内部的反对声浪，组织领导了一个不拘一格的国际化工作小组，编制了第一份新索尼蓝图，于是，出井闻名至今的那句口号诞生了：“数字化梦想弄潮儿”。“视听＋IT”规划了索尼的方向。出井的“数字化弄潮儿”有着两层含义：要在数字化的时代称雄，索尼公司必须依靠年轻人或那些人老但心不老的人；同时索尼的技术革新人员和市场营销人员必须在自己身上重新找到孩提时代所拥有的激情。创始人靠梦想创造了索尼，出井要让索尼公司成为梦想的创造者。
在出井的未来蓝图中，娱乐电脑处于相当重要的地位，因此他不顾前任总裁大贺典雄的反对，毅然让索尼重返家用电脑市场。1995年11月索尼与英特尔宣布成立一个合资企业，出井非常清楚个人电脑在价值链中的重要地位，所以极力推动索尼与英特尔的合作。1996年4月，出井新设立了有安藤国武领导的信息技术公司，销售与英特尔合作生产的小型塔状标准平台。1997年7月，小型塔状平台和笔记本电脑的VAIO生产线在日本投入使用。VAIO是视听一体化收尾字母的缩略语，它反映了出井对作为个人电脑连接视听产品和因特网终端重要性的认识。VAIO笔记本，创造了索尼神话的另一个主角。以其对音频、视频的专注以及所代表的“娱乐笔记本”的独特文化，使索尼跻身世界十大PC厂商。现在依然是娱乐电脑的领头羊。
传媒作为传播内容点的渠道，同样受到了重视。1997年5月，出井投资3800万美元收购日本天空传播有限公司1/4的股权。该公司提供预定的卫星传输服务。1998年4月，一项要在150个频道上使用数字传输技术的计划开始付诸实施，5月，天空辉煌电视公司开始在162个电视频道和106个广播频率中使用数字传输技术。在公司内有一些对传媒业持有怀疑态度的人，出井对于这种没有根据的担忧很不耐烦。他把天空辉煌看成是索尼打入数字化服务领域的一个渠道，并把它作为索尼公司迈出的坚实一步。由此索尼开始用数字化网络分布作为其日益扩大的价值链上各环节的粘合剂。短期效益在出井那里从来就不是最重要的。
出井不是工程师出身，而是一个地道的商业理论家，擅长抽象思维。他毫不讳言抽象思维的意义：“在公司里有两个缺乏抽象能力的人，他们是盛田和大贺典雄。如果他们被某些东西所感动，那样东西也仅仅是感动，他们觉得没有必要从一般意义上发掘它的重要性。我们传统的产品制造是抵制抽象概念的，当然对归纳概括的抵制曾经在电子贸易中帮了我们大忙。但是未来的高级管理人员，必须发展他们的抽象思维能力。”出井高举重归索尼创业时代的挑战精神，为实现新蓝图大胆向索尼的传统开战。
索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。创立者的个人想法，被作为每一项决定的基础和标准。公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的，这就产生了收购哥伦比亚电影公司亏损31亿美元的闹剧，出现了几个美国人合谋作践富有的索尼的故事。索尼公司已经这样大，现在需要出井的“革命”精神和专业化管理了。意志凭借反抗来表现。索尼巨大的身躯，强大的惯性，已经彻底颠覆了事物的运行法则。为让公司能够迎接新时代的挑战，出井果断采取他认为必要的一切行动，甚至不惜重构索尼传统的组织和运行模式。
华为全球化战略与路径（下）改组索尼董事会
改组索尼董事会
或许是哥伦比亚电影公司的收购给出井太深刻的印象，或许是这个商业理论家通晓日本公司的通病：董事会不能正常起作用。1997年5月，在就任两年之后，出井以理性化为旗帜，首先瞄准了由30位高级经理组成的董事会。他把30位高级董事调离董事会，让他们担任新设立的公司执行官员，他的目的是划清董事会的专门职能、公司的决策与监督及执行主管之间的界限。让董事会能够相对独立地起作用。重组的董事会的职能是负责对整个公司的“管理方针”作出决定，并监督执行主管部门。
当年井深大与盛田初创公司，董事会的架构也是比较宽泛，包括了当时社会的政要和名流。后来随着老人们的自然消亡以及盛田对公司的控制强度增强，董事会逐步演变为一个高层行政管理团队。这种体制保证了公司一种声音，却也因此失去了董事会左右一个�