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域与友商合作，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。”
以土地换和平，以市场换友商，以利益换伙伴，以价值链共荣！这是血的代价换回的认识。可是，结盟有时也会成为障碍。尤其是对快速成长中的华为来说，竞争格局每时每刻都在迅速地改变着。局部的胜利，常常会挑战现有的结盟关系。华为3正经受着考验
华为全球化战略与路径（上）合资公司的方向感
华为3合资公司的方向感
2003年成立合资公司时，拥有51％股份的华为向合资公司注入了包括其产品、技术、制造，以及相关知识产权许可在内的针对企业网的业务；拥有49％股份的3除了把1。6亿美元和整个中国区业务注入，还授权新公司使用相关的IP许可。企业注册地在香港，总部设在杭州，华为公司总裁任正非为CEO，董事会主席由3总裁BruceClaflin担任。华为3形成了中国、日本市场归华为开拓，其余市场归3的承诺。当初合资协议中有一条规定，3可视具体情况在两年内将股权比例提高到51％。现在两家公司正在进行谈判，2％股份归属问题将成为焦点。对于华为可能的选项是继续维持股份现状、出让2％或是出让51％。这要看双方利益的博弈。
3会志在必得。中国网络建设蕴含的市场潜力惊人。中国正在逐步推动IPv6下一代网络的建设，网络规模的扩大和商用系统的推出预示着IPv6路由器市场的日趋成熟。这是一个蕴藏千百亿元的大市场。这个数字刺激着所有电信设备提供商的胃口，对华为、思科来说，谁都不会放弃其中的巨大商机，3自然也不愿错过机会。不过，3也很清楚，股权谈判可能不会成功，此项交易需要获得中国政府的批准。
任正非是最善于反思的人。当在合资公司框架协议基本谈妥时，他就意识到了问题，于是坚持将数据通信的电信级高端核心路由器产品拿出来放在华为内部，合资公司只做企业级市场的产品。后来发现，3只在美国有影响力，一到了欧洲就借不上力。华为不得不跟西门子建立渠道联系。为遵守对3的承诺，华为不以自己的名义而是以“华为3”的名义跟西门子合作，这样，通过跟西门子合作每赚100元钱，就有49元归属3，在看得见的利益面前，3也做出了妥协。
现在，任正非一定在进行更为深层次的反思。合资公司既然是一个间接路线战略的样板，那么华为就要直接面对是否能够对合资公司投入真诚与责任的考验。从华为与西门子的合作看，当初签下把中、日以外的市场都给合资公司的协议，显然有欠考虑。实际上，在通讯网络绝大部分工程日益推广招投标，和各种各样的通讯展日益频繁的背景下，过去既定的渠道有多少还能发挥王者作用，是一个未知数。戴尔在美国发明了量身定制的生产和销售渠道模式，靠电脑和网络取代了传统意义的市场推广部，也跳过分销商的制衡，迅速把IBM和惠普甩在了后面。
新近华为在印度的投资引发的波澜，进一步验证间接路线战略的重要性。华为增资1亿美元在印度扩建研发中心和制造基地，可是印度方面先是延缓审批华为的投资，接着便提出共同搭建平台。这或许是华为避不开的选择。把间接路线战略贯彻到底，华为要成为一支全球化力量的重要标志，不是百分百纯种华为膨胀到多大，而是看华为主动建立多层次的正向战略联盟有多强大。那个从头到尾靠自己的时代已经过去。西门子或许提供了有价值的借鉴。西门子在中国有60多家公司，每家公司都是西门子控股，并且吸收若干中国投资伙伴加盟。据媒体报道，为更好融入当地商业环境、实现本土化，也可以使本土的投资者与公司一起分享成长与发展的成果，西门子正寻求一年内在上交所上市。本土化这条现实的道路，早就进入任正非的视野。毕竟，这才是王者之师的根本。
印度事件再一次把华为全球化路子下一步究竟怎么走，推给了任正非。2005年7月份传出华为拟收购英国电信巨头马可尼，可以视作任正非对结盟战略的深刻反思，也是华为全球化战略意图的最新展示。
从跨国公司组织形式的变化看华为竞购马可尼
中国公司今年接连上演跨国并购大戏，引发了一大批专家学者的质疑。就事论事地评论华为竞购马可尼，很可能陷入思维的泥沼。我们还是跳出马可尼，从世界大公司组织形式的演变，来审视一下华为竞购马可尼所体现的商业理性。
亨利·福特，发明了汽车流水线，流水线也就从那个时候起捆绑了人类。直到上个世纪晚期数字时代的到来，颠覆了许多不可一世的教条，也包括一般的公司组织形式。最为深刻的变化出现在制造业的世袭领地。这一点中国企业界重视不够。以至于当出井伸之提出，消费类电子产品大规模生产时代2006年底行将结束的判断，中国企业界甚至不知所云。作为知名商业领袖和商业理论家，出井伸之的判断是对现实商业的总结。戴尔是一个鲜活的注脚。
戴尔从大学生宿舍小作坊用了不到20年的时间，就雄踞世界500强前列，而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一，其间显露出来的商业智慧和模式意义，早已进入出井伸之、张瑞敏和任正非的视野。戴尔公司从缝隙切入，从客户的直接订单做起，以无以伦比的速度，在限定的时间内集中出货。凭借先卖后供货之量身定制和直销模式，一举击败IBM、惠普等的大规模生产，使美国制造业发生了逆转。数字网络的适时监控和电子商务的发展，还使得公司组织形式发生了实质性的变革。像中国这样大的市场和生产制造基地，对于戴尔来说，形同一个车间和一个互联网终端，现金流处于美国总部集中一贯的严格监管之下，财务更是统收统支，这里已经没有传统意义上的子公司、分公司之说，这里只是公司整体的一个有机部分。庞大的中国公司，成了一个组装配送中心和支持服务中心。这里没有了令制造业头疼的库存管理，甚至没有了中间商。戴尔公司形式的变革，已经不是特例。
华为全球化战略与路径（上）形成新的战略同盟
近来，跨国巨头公司业务外包已渐成趋势。据2005年9月初的报道，荷兰金融服务集团荷兰银行（ABNAmro）已与印度信息技术业相关公司签下外包合同，为期5年的计划价值至少18亿欧元（合22。4亿美元）。预计从2007年起，为期5年的合作将使荷兰银行每年节省2。58亿欧元技术支出。该交易将使荷兰银行把IT员工从5300人削减至1800人。荷兰银行在全球其它地区的业务引入相似做法后，每年可节省6亿欧元。印度IBM从这笔交易中赚到的利润将最多，它在5年的合同期间将得到15亿欧元，另外3亿欧元为印度两家信息公司获得。
IBM进军信息服务市场的步伐相当迅猛。2005年5月，IBM在中国大连又启用了一个能容纳1000人的新服务中心大楼，这个扩大规模的新服务中心将提供包括客户关系管理（CRM）、财务和会计到人力资源等BTO服务。所谓BTO服务，是IBM近年向商业服务变革的重要举措。这一业务的重点是利用研发和咨询队伍首先改造和优化客户旧有的运营流程方式，然后由IBM的运营中心为之提供外包服务。这家少为人知的公司目前已经雇佣1200名员工，其中85％以上是具有大学本科学历的日语人才。
美国通用电气GE更是开跨国公司离岸服务先河的公司之一，1997年，GE第一个在印度建立为美国的金融业务进行后台支持（back…office）的服务中心（GECIS）。后来，GE相继在北美墨西哥、东欧匈牙利和中国大连建立了另外3家全球服务中心。这四家公司按照区域，分工明确。印度主要服务美国；墨西哥服务中心负责北美。匈牙利服务中心立足欧洲。而2000年建立的大连服务中心主要为GE在日本的非银行金融业务提供后台办公室的支持，包括数据加工、财务处理、IT服务等。2004年11月，GE全球将GECIS60％的股份卖给两家美国的风险投资商，从而引入外部资本将GECIS推向市场，开始在BPO领域拓展外部客户。
在全球化的今天，土狼的说法有点过时了。土狼就是土狼，不可能变为狮子。先前华为曾经自比土狼，那�