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有识之士一针见血地指出，新世纪的倒闭与其教育主管部门的监管不力和行政不作为有着非常直接的关系，因此，此案的焦点理应追究武汉市教委和江岸区教委的行政责任。
其实早在1994年，国务院就下发通知，明确指出收教育储备金的做法属于非法集资。然而1995年创办的新世纪依然向学生收取了高额的教育储备金，甚至还办理了公证。
事后，在一次见面会上，家长们曾对此提出质疑。
江岸区教委主任张远季回答：“对于新世纪外校大规模收取教育储备金，当时我们并不知道。”
“1998年后你们还不知道吗？”有人追问。
“我们知道，但那是非法集资，不受法律保护。”回答得很干脆。
还有更多的疑窦。依据《社会力量办学条例》和相关法规，“国家对社会力量办学实行办学许可证制度。各级教育行政部门按照规定的审批权限，对批准设立的教育机构发给办学许可证。”1997年底湖北省对省内的教育机构进行了评估检查。在这次检查中，只要符合校名不规范、财务审计不合格、办学条件和质量差、办学过程中违纪违规四条中一条者就不颁发新的办学许可证。
然而令人不解的是，恰在这时进行了股权变更的新世纪却轻轻松松通过了检查，并于1998年6月6日得到了两级教委颁发的“社会力量办学许可证”。可以说，正是教委的“宽大处理”，使得新世纪能够继续圈钱。
《社会力量办学条例》还规定，教育行政部门对教育机构筹建及存续期间的资金使用负有监管责任。同时还规定，教育机构将积累用于分配或者校外投资的，由审批机关责令改正，并可以给予警告；情节严重或者拒不改正的，由审批机关责令停止招生，吊销办学许可证或者予以接管。
而新世纪财务混乱，违规操作，却依然能够年年“年检合格”，其中奥妙不点自明。而一位教育行政官员的回答更令人啼笑皆非：“我们每年年检时都提出，让他们委托社会机构就财务会计状况进行审计，但他们不听，我们也没有办法。”
教育储备金出现在20世纪90年代中期的南方，是中国民办教育发展中特定时期的历史产物。其始作俑者广东英豪学校最先采用这种“聚社会游资，高速举办教育”的模式，创造了20世纪末的教育“神话”。
英豪的成功很快引发了全国范围内的教育储备金风潮。但正如一位专家所言，“储备金是一把双刃剑，它可以让你一天之内建起一所富丽堂皇的学校，也可以让你一天之内倒闭，存在巨大的风险。”
应当肯定的是，教育储备金模式是中国民办教育与资本的第一次联姻，也是富有前瞻和胆识的民间创新。但是，缺乏有效的监管机制和民校自身的“自律缺失”，致使储备金沦为一些人手中圈钱的工具。当此之下，民办教育界一度“哀鸿遍野”，令人不寒而栗。
新世纪“雪崩”引发的这场艰难的诉讼，必将在中国民办教育史上留下一段不能被忘却的“血与泪的记忆”。
寻找南洋的“芯片”“麦当劳战略”
2003年2月14日下午，南洋北京总部。“从基业长青到百年南洋恳谈会”正在召开。
新任的南洋国际大学校长奥兰多发表讲话。这位有着美国式幽默的校长说，受《基业长青》作者的委托，他给南洋带来了一块带有成功秘诀的电脑“芯片”。
什么样的“芯片”？此话勾起了与会者的悬念。
结果大家看到的却是一个卓别林式的“红鼻帽”。众人大笑。
作为中国私立教育的第一规模和知名品牌，南洋在近两年引发了越来越多关注的目光。在或毁或誉的传言中，人们急欲了解的是：南洋的“芯片”到底在哪里？
2003年3月，我走进了南洋教育集团设在亮马河大厦的北京总部，见到了百忙中的董事局主席任靖玺先生。
自言“英雄情结很重”的任靖玺，当年在海南就是“用大大几招砍出了一个新局面。”日后回顾南洋的发展历程，他不无自豪地宣称，诞生在中国私营经济发展初期的海南企业，一直挺到现在的已经寥若晨星！几乎可以说，南洋的发展史就是中国私有经济近十年发展历史的完整缩影。
大气、高标，富有使命感。“南洋做事情总希望做得高、做得大而且做得好。这和任总的风格很有关系。他要做就要做大，做第一。”一位亲历了南洋创业历程的员工这样评价任靖玺。
第一次看到南洋的教育追求目标，我有些讶然，同时也半信半疑。
探索中国教育投资体制改革的新模式；
探索中国教育管理体制改革和学校管理方式改革的有效形式；
探索民办学校的有效管理模式和运行条件；
探索将教育现代化与教育国际化相结合的有效途径；
探索适应未来社会发展的素质教育和人才培养模式；
探索适应中国特色，符合社会经济发展要求的教育产业化道路。
宏大、高瞻。这六大探索提到的问题其实就是影响中国教育发展、制约中国私立教育发展的核心问题。任靖玺坚信，在教育这个板块中如果私立教育的社会地位和社会功效得不到强化和突出的话，那么从根本上改变中国教育现状恐怕不太现实。
惊涛骇浪中的成长经历使任靖玺对于社会责任感有一种意识深处的自觉和担当。任何一个企业开始时可能没有一个清晰的定位，但当它发展到一定规模以后，事实上就会自觉不自觉地要去完成社会责任。这种“责任觉醒”在南洋的发展中体现得尤为充分。
南洋进入教育产业，是任靖玺“善于抓住机会”的必然选择。刚开始办学时他是带着纯粹回报社会的想法，修北京至大同的高速路时，他曾捐资300万元人民币。
1994年第一所南洋国际学校在太原建立，1995年大同南洋国际学校成立，其时的南洋还处在模糊的产业选择阶段。
应该说，这一阶段的步伐是实验性的、探索性的。家长把孩子交给南洋时，目光是将信将疑的：类似这样拥有优美的风景、堂皇的建筑和洋班主任的学校，是否就能造就中国未来真正的一流人才？不久，他们就有了些许的释然。
第一届大同南洋学校的高中毕业生中，就有两位分别走进了北大、清华的大门。当时之所以引发媒体关注，是因为不同于那些来自省市重点中学的北大、清华骄子，这两位学生来自中国真正的私立学校。
1996年，南洋进军北京；1997年，仍在摸索中跌跌撞撞；1998年，任靖玺敏锐地捕捉到教育气候的变化，同时建于四所著名城市的四所南洋学校口碑鹊起，潜心做教育成为南洋义无反顾的选择。
1999年，南洋进入了快速、强势扩张阶段，自此几乎以每年两校到三校的裂变速度相继建起了成都、青岛、大连、昆明等地的南洋国际学校。这是南洋的教育产业真正成长的时期，表现形式就是千军万马都上第一线，先做规模，抢占市场，接下来再抓管理，打造品牌。
2000年，南洋进入了价值追求阶段，已滚动投入8。7亿元，全部在校生已超过1万多人。迄今为止，已经形成了十校共同发展的格局，拥有2600多名教职工队伍和1。6万多名学生。
未来五年，南洋将在投资风险控制和办学收益双重安全的前提下，扩张三所K12学校，从严格意义上讲完成10所K12学校的原定目标。达到在校生2。5万人，形成资产规模接近20亿元。
这种集团投资、连锁办学的路子，被教育学家张铁明概括为“滚动克隆，强势扩张”的教育模式，使得南洋能够通过规模经营的方式最大限度地规避办学风险，有效地调动教育资源。其连锁经营的形式极易令人想到遍布全球的“麦当劳战略”，但不同的是，麦当劳输出的品牌、标准，而南洋则是品牌、资金、管理的全面介入，其内核是“自有的”。
我注意到，投资一所南洋国际学校，资金量至少在5000万元到1亿多元左右。如此快速的投入扩张，对资金的需求量无疑很大，并且，南洋学校的