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既说亩印Ｎ稚妥≡谖壹衣砺范悦妫驮谖业钠道铮宋乙桓龃蟠蟮木病Ｋ氪钗业某等ズ臀乙黄鸸ぷ鳎淙凰丫�79岁了，而且已经于1971年退休。 他是一个开朗的人，更是一个精力旺盛的人。他说他对于公司中所发生的一切感到很气愤；他还说，我需要“自上而下”地对公司实行整改，并采取一切必要的措施使公司重新回到正轨上。 他答应支持我，并敦促我尽快采取行动，因为从他自己职业生涯的经验，以及特别是他自己所采取过的一次又一次大胆的行动来看，他认为我也需要这样做。当我们俩一起到达公司的时候，我已经意识到，他多么希望自己能够为公司分忧啊！ 4月15日，我首次对公司的非总部地区进行了正式视察。我仔细地选择了一个地方：位于纽约约克敦海茨的公司研究实验室。如果说IBM有自己的灵魂，那么这个实验室就是它的灵魂。该实验室命名为“T·J·沃森研究中心”，这里所具有的求知热情，曾引领着IBM在过去的几十年中取得许多重大的发明性成果，正是依靠这些发明性成果IBM才得以创建电脑工业的。 实验室之行是我首次在IBM的“公开”亮相，也是一次重要的亮相，因为我知道，这里是我最容易受到攻击的地方。这里的研究人员会不会不接受我这个公司领导人？公司里已经有人称呼我为“饼干怪兽”了，只因为我以前在纳贝斯克工作过。
呛了几口水（4）
我站在该实验室报告大厅的讲台上发表演讲，大厅里已经挤满了人，而且，我的演讲还通过广播转播，以便让那些因为挤不进大厅，只好站在食堂里的员工也能听到。IBM在全世界其他分部的研究机构也同样通过转播收听我的演讲。 守旧的研究人员说，他们都太看重创意了，因而与现实世界脱离了联系。天啦！就是这些研究人员，就是在他们的脸上，我读出了IBM的痛苦和问题所在！我不知道他们是否用心或者有所领悟，但他们的确都来倾听了我的演讲。 我的演讲重心很快就转换到关于关注点、速度、顾客、团队合作，以及如何消灭掉公司所有问题和痛苦。我说自己非常骄傲地成为IBM的一员，我也强调研究单位对IBM未来的重要性。但是，我告诉他们，或许需要找到更好的方式，将我们的顾客和我们的研究人员更紧密地联结在一起，以便IBM的伟大发明能够帮助人们解决更现实和更紧迫的问题。 演讲结束以后，下面虽然也有掌声，但我仍然不能确定他们的心里在想些什么。 股东会议 或许在我的IBM生涯最初几个月里，最令人痛苦而难忘的就是公司的年度股东会议。我知道，几年前他们就已经开始例行召开股东会议了。本次会议的地点是佛罗里达州坦帕，时间是4月26日。不用说，正值公司面临着如此巨大而明显问题的时刻，这一次的年会对我来说，无疑是一次极具有挑战性的首次股东会议。因为，我来公司不到3周，几乎很难确认公司产品的问题所在，更不用说对这些问题做出解释，至于对这其中所包含的技术问题做出说明那就更是难上加难了。显然，IBM的股东们十分生气，几乎要吃掉我—或许他们这样做是应该的。IBM的股价从1987年的每股高达43美元，下降到那天召开股东会议时的每股12美元。而在前一年的股东年会中，公司股票的每股价格还不到6美元。 所以那天上午10点，当我走上会议室讲台时，2 300名股东已经迫不及待地期待着会议早点开始了—那是一次我所见过的规模最大的会议。眼前出现的是一片银发的海洋—显然，佛罗里达州众多的退休人员都是IBM的股东。在会议上我做了简短的发言，请求他们要有耐心，我也清楚地向他们保证，我将尽快采取行动，利用一切可能的机会，将公司的关注点转移到顾客身上。 我的发言获得了他们礼节性的掌声，接着就开始了火药味十足的激烈争论。股东一个接一个地站起来，对公司和公司董事会提出了强烈的指责，而这些董事会成员就坐在我面前的第一排。那真是一场灾难，董事们受到了一轮又一轮的指责和攻击。股东总算对我还比较客气，因为他们知道我不是肇事者，但他们也表示，如果不尽快采取措施扭转公司的颓势，他们将不再有耐心等待下去。那真是一个漫长而又使人筋疲力尽的会议—我想，对于每个人来说都是如此。 我记得，那天晚上，当我独自乘坐IBM公司的专机飞回纽约的时候，我脑子里所想的都是关于公司董事会的问题。显然，从这次股东年会来看，公司更换董事会已经势在必行—而且越快越好。我转身对身边的飞机乘务员说：“这真是艰难的一天啊，我想我最好还是喝点什么。” 她说：“您不是说要喝酒吧？” “当然是要喝酒！”我回答道，“你们这里有什么样的伏特加？” “在IBM的飞机上是没有酒的，因为公司禁止在飞机上喝酒。” 我说：“你认为会不会有人能够改变这一规定呢？” “当然，或许您就可以，先生。” “那就改变这一规定，立即执行。” 书包网 txt小说上传分享
财务止血（1）
1993年7月，压力越来越大了，公司的财务状况一团糟；员工们也希望新领导能够做点什么—什么都行，只要能够给他们带来一种方向感就好。特别是，媒体也失去了耐心（倒不是说我认为媒体对于IBM的未来有什么特别值得一提的真知灼见，但是，由于IBM公司当时处于一种极其脆弱的状态，所以，媒体的报道—无论是好是坏，都会给顾客的态度带来灾难性的影响）。 7月14日，《今日美国》以一篇很长的封面文章，报道了我在IBM第100个工作日的情况，开头部分是这样写的： IBM的股东和客户或许都对郭士纳在IBM担任CEO工作100天之后会出现什么样的奇迹充满了期盼，但是，这个蜜月期于星期五就已经结束了—IBM并没有发生任何机构变革或战略改革。 “显然郭士纳并不是一个能创造奇迹的人。”电脑分析家尤尔里克·韦尔如是说。自从郭士纳上台以来，IBM的股票下跌了6％，“IBM什么也没发生改变，因为郭士纳什么也没有做。”S·G·沃堡的电脑分析家戴维·吴如是说。 尽管我自认为已经做了很多，但现在该是采取一些重大决策的时候了，也到了将这些决策公布于众的时候了。在与客户、员工以及业内人士接触以后，再加上我个人在周末和往返飞机上的反思，我的确已经准备好做出以下4个关键性决策： * 保持公司的完整性。 * 根本改变公司的经济模式。 * 再造商业模式。 * 出售生产不足的资产，以筹集资金。 另外，我还决定，在1993年夏天，我将不再公布任何重大的决策。 保持公司的完整性 我已经记不清自己具体是在什么时候决定要让IBM保持完整性的，也记不清是什么时候首次正式公布这一决定的。我一直强调，IBM公司的规模和它在全球的广泛地域分布就是公司一个独特的竞争优势。然而，我也知道，做出这样的决定，也不是什么太难的事，原因如下。 当电脑产业初现端倪的时候，其产业模式就是作为一个整体的、不可分割的一揽子面貌出现在客户面前的。当一家公司买了一台电脑以后，随之而来的就是诸如微处理器和存储器等这些与系统相吻合的所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件，以及所有的系统安装和维护，这些都是进行捆绑式销售的。客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试，顾客在这一过程中只需一次付款。这种模式是IBM创造的，而且很久以来，在美国也只有很少的几个竞争对手是以完全整合的形态出现在电脑产业的，通常这些竞争对手称之为BUNCH，即巴勒斯电脑公司（Burroughs）、通用自动计算机公司（Univac）、美国国立现金出纳机公司（NCR）、控制数据公司（Control Data）以及霍尼韦尔公司（Honeywell）等。同样的整合式电脑公司也出现在日本和欧洲。 20世纪80年代中期，又出现了一个新的电脑产业模式，该模式认为，纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路，一些新兴的成功的信息技术公司将提供一揽子业务中小范围和横向的部分产品。因此，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司，以及只销售存储设备的公司等。突然之间，电脑产业中的竞争对手就一下