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经过大学四年，你会从思考中确立自我，从学习中寻求真理，从独立中体验自主，从计划中把握时间，从表达中锻炼口才，从交友中品味成熟，从实践中赢得价值，从兴趣中攫取快乐，从追求中获得力量。
离开大学时，只要做到了这些，你最大的收获将是“对什么都可以拥有的自信和渴望”。你就能成为一个有潜力、有思想、有价值、有前途的中国未来的主人翁。
所以，大学四年应该这么度过。
第二部分 创造未来 ——网络时代的创新、人才与文化
第32节：微软的成功之道（1）
微软的成功之道
引言
就像吉姆？柯林斯（Jim Collins）在《基业长青（Built to Last）》里所讲的那样，一家公司是否能取得成功，最重要的不在于该公司有多少产品或者有多少出色的营销战略，而是在于该公司是否有可延续的文化。时代在发展，公司的产品、目标乃至使命都会发生变化，但不应改变的是公司赖以持续发展的企业文化、价值观，是公司重视人才、发掘人才和培养人才的长远战略——这才是一家公司的成功之道。
几年前，作为微软公司的高级管理人员，我与许多中国企业的管理者做了面对面的交流。在交流中我发现，不少管理者没有认识到微软公司之所以取得成功的真正原因。他们或者认为微软是因为开发出了出色的产品而取得了成功，或者认为微软是因为投入了大量的资金，建设了庞大的研发团队而取得了成功。其实，这些都只是对微软成功原因的片面认识。
为了让更多的人能清楚地了解微软成功背后的真正“秘诀”，为了让更多的中国企业管理者重视企业文化和人才战略的建设，我特意撰写了这篇长文。正如后来我又针对以Google公司为代表的互联网企业的创新和文化发表过《GOOGLE的成功之道 ——引领“网络生存”的新型创新》一文（该文亦被收入本书）那样，写作此类文章的初衷并不是要向世人宣扬某些成功的公司是如何如何地伟大，或简单地推荐类似的创新模式，而是试图发掘出那些在微软、Google等企业的成功道路上起过关键作用的，可以为中国企业学习和借鉴的要素来，特别是那些与企业文化和创新理念相关的思想和方法——因为对于中国高科技企业提高自身实力来说，这些思想和方法才是最有借鉴意义的。因此，我专门在本文后增加了“寄语中国软件业”一段，用提纲挈领的方式向中国软件业的同行提出了我自己的想法和建议。
衷心祝愿中国所有的高科技企业能在企业管理、企业文化建设和人才战略上更上一层楼，希望有越来越多的中国企业可以跻身于世界一流的行列。
作为全球最成功的企业之一，微软公司在过去的二十多年里为全世界数以亿计的用户提供了许多优秀的软件产品，并以自己的实践经历揭示了软件产业内蕴藏的旺盛生命力和巨大商业价值。微软公司目前的市值是3100亿美元。在2005财政年度里，微软公司的销售收入将达约400亿美元，实现利润165亿美元。去年派发330亿美元的股息后，微软公司仍拥有350亿美元的现金储备。
我认为，微软不断走向成功的原因主要有四点：（1）技术：用创新的精神把握技术发展的脉搏，以合理的研发体系保证企业的效率，以执著的态度专注于软件业的发展；（2） 领导艺术：最高决策者拥有卓越的才识、明确的分工和完美的合作；（3）人才：多渠道发现和聘用人才，有效的人才筛选机制，对人才的持续培养以及知人善用；（4）企业文化：不惧挑战、自我批评、灵活平等以及对客户负责的态度已经在微软形成了一种传统，并得到了制度化的保证。下面，我将从这四个方面出发，分别介绍微软公司的运营和管理经验，希望对中国的高新技术企业有所帮助。
技术：微软的希望之光
（1）与时俱进，不断创新
三四百年前，知识是在很长的时间里慢慢积累起来的。但自工业革命以来，科技的进步已经不再是靠历史的积累，而更重要的是靠不断的创新。信息革命后，科技的成长往往会呈现出指数增长的趋势。在信息技术方面，过去十年中人类获得的知识和经验毫无疑问已远远超过了过去一百年的积累。
微软公司深深地理解，在这样的大环境中把握技术方向的重要性。当微软公司在早期的Basic产品中获得成功后，开始投入DOS的研发。DOS成功后，微软立即将资金和人力投入到新技术的研发中，并成功推出了Office系列软件产品。随后，微软又利用Office等软件获得的积累，开始了Windows NT、Windows 2000、Windows XP等新一代操作系统的研发。当Internet浪潮到来时，微软不失时机地跻身网络研发领域，并不断推出新的产品。今天，微软又把大量的资源投入到“无缝计算”的核心方向，在发展MSN、移动软件、数字电视、XBOX、高可信度计算、自然用户界面等方面不断创新。
在技术浪潮的推动下，微软公司总是把技术研发摆在关键地位，并将技术看作公司惟一可长期延续的财富和优势。例如，微软在2005财政年在研发领域投入大约85亿美元，超过其营业额的五分之一，这个比例在“世界财富500强”的企业中居首位。
第33节：微软的成功之道（2）
（2）运筹帷幄的“首席架构师”
要重视技术，企业就必须要有一个最高的技术决策者。现在，微软公司的这个决策者就是比尔？盖茨，微软的“首席架构师”。设立这个特殊职位是因为，无论在微软还是在其他公司，首席执行官根本没有时间管技术，而很多所谓的“首席技术官”却都是没有实权的科学家，决定不了技术发展方向。但是，在一个技术主导的行业里，一个企业没有技术方向的最高决策者是不行的。
作为首席架构师，比尔？盖茨的工作是制定公司的长期技术路线图，并确认公司每一个行政部门的科研计划是互补而不是重叠的。因此，他要求公司的每一个产品和技术部门都向他做技术汇报，这些汇报大多是“头脑风暴”式的讨论会议。做这样的汇报，除了可以得到比尔？盖茨的回馈之外，每个项目团队还可以在准备过程中受益匪浅。因为，项目团队为了准备回答比尔可能问到的各种问题，必须在报告前彻底调研市场、技术、竞争对手等信息，也因此避免了闭门造车的风险。
另外，比尔？盖茨每年都会抽两段时间，用“闭关”的方式独自思考问题，这被称为比尔？盖茨的“思考周”。在“思考周”之前，盖茨会要求各部门精英在他们个人的专长领域给他提供大量阅读材料和技术建议。在“思考周”里，盖茨通常的工作方式是埋头阅读经过筛选的材料和技术建议，记下自己的想法，静静思考，最终做出一些对公司技术战略有较大影响的重要决定。
（3）不断完善的研发机制
为了更快、更好地将未来的技术变成现实中的软件产品，微软公司不但在技术研发上投入了大量资源，而且建立了完善的技术管理制度。比尔？盖茨成立了“卓越工程”部门，负责确认公司的研发机制是有活力的，开发过程是最有效率的，开发出的软件是安全可靠的，并避免不同部门之间的重叠开发。这个部门具有管理公司工程流程的实权，这样才能带领整个公司走在软件业的前端。
微软公司对技术研发的投入是坚定不移的。微软很早就创立了它著名的基础研究机构（例如微软亚洲研究院），并充分认识到，科学研究和产品开发工作间存在着巨大的差异。研究工作鼓励冒险不惧怕失败，鼓励研究者拥有长远的目标和规划，做长期投资；而产品开发工作则更多地考虑眼前的利益，其目的只有一个，就是满足客户的需求。研究机构发展科技，生产部门制造产品，研究人员通常都是“思想家”，而产品开发人员更多的是“实践家”。这两类工作和两种技术人员之间的差别非常明显，如果我们希望更好地促进研究成果向实际产品的转移，就必须在保持它们各自特色的基础上，为它们的协作创造良好的环境和条件。
为了促进研究成果的转移，微软鼓励研究人员充当新技术的推销者，向产品部门推销科技成果，同时也鼓励产品部门把用户需求和产业发展态势及时反馈给研究部门。比尔？盖茨最近在一次演讲中说，微软公司要