按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
1月30日）返回各自的工作岗位。
2、创维集团郑重公告社会各界：集团业绩良好，一切生产、经营、管理活动均正常运行。
3、创维积极向上的发展势头不可逆转，创维将一如既往地为消费者奉献更好的产品。
特此公告！
创维集团有限公司 2004年11月30日
无论公告如何注释， 这一民营企业再次受到空前的关注，此前，创维公司因为职业经理人的出走引起过国内媒体的普遍关注。
11月30日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管在深圳创维大厦紧急约见媒体。说明大意包括：黄出事是其个人的事情，是
资本市场的事情，是香港资本市场的事情，不会影响到其在大陆的企业；黄宏生≠创维；创维集团≠创维数码。
12月1日创维集团董事局7名董事在深圳创维大厦召开正式新闻发布会。同一天，第一供应链；创维的最大的渠道依赖者国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。国美董事局主席黄光裕、苏宁董事长张近东、永乐董事长陈晓、大中董事长张大中等四巨头分别向创维领导人致电或书面传真表示：无论发生什么情况他们都力挺创维，不为所动。 国美董事长黄光裕说：“国美与创维始终保持着良好的关系，创维是民族制造业的一面旗帜，经受了市场的风雨，国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。” 苏宁董事长张近东说：“苏宁与创维多年的合作共赢，创造了制造业与渠道商合作的佳话。这一关系今后不会有任何改变。” 永乐董事长陈晓表示：“深切关注创维局面，创维是国际化的大企业，经受过各种考验，我们对创维渡过难关充满信心。”大中董事长张大中表示：“创维取得的骄人业绩，不是个别事件所能影响，始终为我们所敬重。”
12月2日黄宏生以百万港元保释，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。
12月3日黄宏生通过电话与创维高层取得联系，安排工作，创维企业的另一供应链成员——资金链条的保障者银行被调动了起来；深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。深圳发展银行中电支行行长张智锋说，“我们跟踪几年才拿到创维这个可靠的大客户，关键时候，创维需要什么我们就支持什么。”招商银行红岗支行行长刘军说，“像创维这种年销售收入上百亿元，零库存、零贷款的企业少见，我们信得过。”民生银行深圳分行副行长高福源说，给创维的信贷额度从来没用过，现在如果需要，可以立即办理，也可以增加。
12月5日创维在京召开新闻通报会。
12月23日创维集团召开高层改组的媒体见面会，创维新任CEO王殿甫率赵克俊、梁子正两位新董事会成员，连同其他董事会成员丁凯、张学斌等悉数出场。
2005年1月1日，创维CEO王殿甫京城促销。
2005年1月3日，创维宣布12月份销售彩电近百万台，销售额16。9亿元，创历史最好纪录。
2005年2月2日创维在港交所发布董事会公告称，董事会选举王殿甫为董事会主席，接替原来黄宏生的职位。
2005年 2月3日，创维宣布1月份销售收入19。9亿元，再创最好业绩。
点评：
金正公司股权结构变动频繁、产业转型的困难、市场及资金链上的问题，还有股东之间的矛盾，一起把万平推到了困境，而万平的被拘则成为金正危机的导火索。随后，金正业务均已终止，所有的厂房关闭、生产线和仓库被债权人查封，数千员工被遣散。其实，万平被拘并不一定会对金正造成“灭顶之灾”，当然更可怕的是，万平被拘后，一个企业出现了两种声音。万平在羁押中传出的内容矛盾的授权书让金正的商业伙伴如坠云雾，而以杨玉新和田家俊为代表的两派对金正控制权的争夺加剧了金正内部的混乱，致使金正一步步走向深渊。
但是，创维避免了同样的道路、灾难性的结果。
从策略上来说；危机出现后，具有相似市场背景的创维却清晰地“勾画”出利益
供应链图形；并从最要紧的两条供应链作出实质性的公关；从而稳定了市场对公司的信心反馈。
渠道为王，得渠道者得天下。电视行业早已扁平化，扁平化乃大势所趋，供应商要在行业和消费市场上立足不败，不可能绕开末端渠道资源。随着供应商的市场策略逐渐向纵深方向发展，在大中小城市决战的过程中，熟悉当地市场特征、达到相当准入规模、拥有一定用户资源的商家必然成为‘大众情人’。
稳住四大经销商，四大经销商都表示力挺创维，合作伙伴是其坚强后盾。
资金链决定着消费者的信心。电视机的产品利润已经很薄，一台电视只有区区几百元的毛利，而其占用资金非常庞大。因此，消费者非常关心厂商的资金供应情况，深圳民生银行等7大银行的及时表态进一步稳住了消费者。创维的一班人还用最快的速度最快的声音将黄宏生“隔离出”创维管理层，并反复向外界强调这一观点，使得创维短期内在董事长被拘后未发生变故，达到稳定创维的目的。
美中不足的遗憾是；在“谁举报了黄宏生？”这些问题上，未能采取积极引导的措施。这给了媒体们可以大肆发挥的空间，从一定程度上来说给创维的公众形象带来了一定的影响，给公众以猜测甚至有混淆黑白不断变幻的信息传递感。
此外；创维应该在后期召开一个类似主题为“为民营企业创造良好舆论氛围”的座谈会，既有现实意义，也可以提高品牌影响力，对中国的民营企业今后的道路必将带来深远的影响，也为本次危机公关画上锦上添花的一笔。
案例2：康泰克与PPA
2000年10月份美国耶鲁大学的一份研究报告：服用含有PPA的制剂容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引发脑出血（中风）。美国食品和药品局当即紧急建议：“在有其他选择药品的情况下，把PPA列为‘不安全’类药物，严禁使用。”
2000年11月16日，国家药品监督和管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而史克公司的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分。康泰克一下子被推到了浪尖，几乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生产制造商史克公司。 一些竞争对手似乎看到了机会，看到了感冒药今后的巨大的市场空间。
感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。强大的舆论压力，似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。
之所以对史克的关注度如此之高，是因为史克公司的康泰克和杨森的玛丁琳曾被认为是在中国销量最大的两种西药制品，在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC（非处方药市场）市场份额的40％，1999年的销售额更达到7亿元，业内人士对这样的一个比例和销量都习惯于用“不可思议、不可撼动”来表达。即使是视康泰克落马为“最后发展机会”的三九制药，其高层从心底里对单厂单产的药品中能做到这么大的份额都表示了不自觉的钦佩。而在康泰克落马之后，海王药业开始大规模生产感冒药。
事件发生的第二天，中美史克的危机管理小组成立。
11月17日，企业着手从供应链的第一环——员工开始着手公关。因为生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁，内部无法稳定下来，企业就无法进行有效的其他努力。公司召开全体员工大会，宣布“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已进入停产程序。中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了极大的经济损失，但绝不因此裁掉一名员工。员工听到情况介绍后，企业内部达到了空前的团结。
供应链的第二环是经销商，11月18日，被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理，带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》奔往全国。应急行动也在全国各�