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向员工公开一切，让每个人都参与决策
日本松下集团，从不对员工保守其商业秘密。当新员工第一天上班，松下集团就会对员工进行毫无保留的技术培训。
也许有人会心存疑问，松下公司难道就不怕泄露商业机密吗？
对此，松下幸之助却认为，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工就会因为没掌握技术而生产出不合格的产品，从而加大企业的生产成本。这种负面影响，比泄露商业机密所带来的损失更严重。在很多企业，尤其是以脑力劳动为主的企业，其生产根本无法像物质生产那样被控制，所以，信任是惟一的选择。
优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理方式，增强员工的积极性和创造性，不能局限于口头上的信任，而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与，凝聚其心，激励其人，发挥其力。除此以外，别无良法。如果管理者真正这样做了，一流的创意、强劲的竞争力以及瞩目的企业效益，都将是指日可待的事情。
位于美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，是用来生产收音机接收器的。由于生产的需要，每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。起初女工们出于新鲜干得十分起劲。但日复一日，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。
公司总经理了解到这一情况后，决定亲自来管理一段时间。他的第一个举措是：让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条：“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的，请通知我。”然后签上自己的名字，亲自将产品寄出。
不仅如此，每当厂里要做一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们各抒己见，对自己的每个想法畅所欲言……新的管理措施试行仅一个月，旷工和缺席的现象就奇迹般的消失了。员工的抱怨声也没有了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说：“新制度成功的关键就在于职工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”
所以说，一个公司在做一项新的决策时，如果能不论职位高低，让员工平等地“走”进来参与制定，常常能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的”，工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。说白了，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲！”这或许也是对“参与能激励员工”的最佳诠释。
让员工参与的激励方法虽然最经济最有效，但真正做起来却并不容易。那么，管理者究竟如何实施员工参与措施，让员工的激情水涨船高呢？
在通用电气公司，韦尔奇要求公司定期召开一个为期三天的研讨会，地点设在会议中心或者饭店。公司的管理人员负责组织一个研讨团。研讨团的成员来自于公司的各个阶层。每个研讨团的组成人数多在40～100名之间。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后自行退出。下一步是将参加研讨的员工再分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带队。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每位代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决或者进一步询问情况。员工激励措施操作时间不长，就出现了良好的激励效果。通用电气公司的每个员工都在积极挖掘、释放自身的潜在能量，以百倍的热情努力地做好工作。
通用电气公司的一位高级主管曾无比兴奋地说：“我实在想不出，还有什么能比参与更能提高员工的士气。”
第二部分再伟大的战略没有执行也只是空谈（1）
2000年财富500强中前200名的企业中，有40家的总裁被迫离开。他们个个是战略家，曾经取得过辉煌，但是为什么还是失败？
当领导者把精力全部投入到战略制定和远景规划上，而收获的却是糟糕的业绩时；当企业的各层管理者都笃信“只要授权得当，管理工作绝对是件轻松的事”，并身体力行，但最终却一败涂地时，我们不得不重新思考对于企业来说最重要的是什么。
战略是重要的，它意味着全新的飞跃；远景规划是重要的，它指明了企业奋斗的方向；授权也是重要的，它保证了企业的正常运转……但我们发现，要想使这些重要因素发挥作用，必须依靠执行。没有执行力，所有卓越的方案都只是空谈，所有完美的计划都只是幻想。
企业失败，有20％是总裁错了，因为他的战略错了；另外的80％还是总裁错了，因为他的执行层错了。企业的领头者缺乏执行力，没有一支高绩效的执行层，就只能眼睁睁地看着好的战略、好的决策变形走样，最后失败。
杰克·韦尔奇说：“即使是错误的决策，我们也可以通过执行来把它做对，而不是再回来讨论。”摩托罗拉总裁高尔文则说 ：“执行是一门战胜对手的学问。”
在全球化的今天，企业将面临着越来越严峻的挑战，要想在竞争中保持优势，就必须重视执行，提高企业的执行力。
执行力决定着企业的兴衰成败！
踏踏实实做事是做企业的首要原则
在一份全球1 000名著名经理人的问卷调查中，80％的经理人在回答如何使公司的目标落实到实处时，表现得语无伦次和空洞无物。他们通常这样回答：创造愿景、成立团队、授权员工等等。这几乎是所有企管类书籍里谈烂了的话题。任何一名企管类专业的在校大学生都能给出一个更为出色的答案。从这可以看出，大多数的高层管理者，是不屑于去管理这些具体而琐碎的小事的。
而问题恰恰就出在这里。实际上，执行的关键并不在于用多少案例来证明自己所做出的战略计划的正确性，也和企业的资金实力没有太大的关系，而是在于深入细致地考虑具体问题，考虑组织是否可以完成这个目标，以及如何使这个目标落实到实处。也就是两个字——去做。
作为一名管理者，如果不知道如何去执行，那他所有的工作都将无法取得预期的效果，他取得的全部成就也不过是整个企业和部门业绩的集合；作为一个企业，如果不能够建立起具有执行力的管理层，将会对公司的能量、人力和资源造成一种巨大的浪费，更无法真正适应不断变化的环境。执行，应该成为企业的战略和目标的重要组成部分，因为它是目标和结果之间最重要的一环。
原康柏公司总裁埃克哈德·法伊弗被解雇时，康柏的创始人和主席本·罗森也不得不承认，法伊弗之所以失败，原因并不是他所制定的战略的问题——在6年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大（仅次于IBM）的计算机公司。这个战略并没有问题。
第二部分再伟大的战略没有执行也只是空谈（2）
法伊弗在微软和英特尔建立Wintel体系之前就已经注意到这样一个体系所具有的市场潜力了，并且他深信这样一个体系可以为包括掌上电脑和服务器网络在内的所有设备提供服务。但光发现还不行，单凭康柏公司的实力根本无法建立这样一个系统，尤其是为客户提供计算机服务方面更不是康柏公司的长项。为了大举进入服务市场，法伊弗先后兼并了高端服务器制造商天腾公司和数字设备公司。事情进行到这，一切都十分完美，法伊弗的战略计划环环相扣，而且看上去前程似锦。但他失败了，并最终被迫离开康柏，为什么呢？
本·罗森说，问题在于如何执行，如何落实计划，从而使公司运营变得更有效率。尽管法伊弗的战略完美无缺，但他忘了重要的一个问题，那就是如何使康柏真正进入服务市场。仅兼并一些开展计算机服务的公司还远远不够，还必须采取措施，整合资源，使康柏公司具备提供计算机服务的能力。法伊弗没有对这些具体事情投入更多的关注，没有完成�