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商的免检产品，也为公司树立了良好的企业形象。
这些卓有成效的企业，无一例外都实施了增加员工作的挑战色彩的措施，靠着这些措施，这些企业渡过了无数难关。苹果电脑公司也是其中的典型。
自1990年以来，在家用电脑市场排名第一的苹果公司，市场占有率一直在10％～14％之间，可是到1994年上半年，却跌落到了10％以下。而当时强有力的挑战者——惠普和康柏，正跃跃欲试地想要取苹果而代之，成为新的行业领袖。
面对这种情况，总裁斯平德勒采取了一系列激励措施，他赋予每一个员工更富有挑战性的工作，并从中提升一些优秀的管理人员和创新人员，安排他们到一些重要的岗位任职，以此消除长久以来广泛弥漫于员工之间的自满情绪。这种新的挑战，极大地激发了员工的工作热情和潜力，提升了企业的活力，增强了核心竞争力，使苹果重新走上高速发展之路。
在人力资源决定企业竞争优势的今天，就参与竞争的企业而言，谁能有效地增加工作的挑战色彩，谁就能更充分地激发员工的潜能，从而推动企业的不断发展。
第二部分朝着“不可能”的目标努力（1）
被誉为“20世纪最杰出的CEO”杰克·韦尔奇说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远远比我们预想的要好得多。”
韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：把你的目标乘以2然后去做吧！
追求“不可能”的目标，对企业而言是极具深远意义的，它将促使员工工作更加努力，企业更加卓尔不凡。
从福特汽车公司的事例中，就能清楚地看到这点。当时，亨利·福特为了使汽车具有更好的性能，决定要生产一种有8只汽缸的引擎。这在当时几乎是不可能的。但是，亨利·福特却决心要工程师们实现这个“不可能”的目标。不管设计师们以怎样的理由反对，亨利·福特坚持：“无论如何也要生产这种引擎，去做，直到你们成功为止，不管需要多长时间。”在这一不可能的目标的激励下，全体员工只能将全部智慧和精力投入到了8缸引擎的研发中去。
一年过去了，工程师告诉福特，“还有很多关键的问题没有解决。”
福特仍然坚持：“继续去做，我们一定要制造出这种引擎，这是我们的目标。”
最终，工程师们找到了诀窍，成功地制造出了8缸引擎。不仅如此，员工们在这种不断追求高目标的过程中，还形成了一种不断进取、克服困难的精神。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。”
人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。因此，作为领导者，应该制定卓越的目标，来挖掘员工最大的潜能，最终才能实现企业业绩的迅速增长。
当然，有些“不可能”的目标，的确很难实现。但是，就算目标没有实现，领导者也应该看到，结果也比以往低目标时要好得多。而且员工也在实现这一目标的过程中，学到了很多很有用的东西，自身能力得到了很大的提高。所以，领导者衡量员工的标准，并不应该是是否实现了目标，而是与上一次成绩相比的结果，是排除环境变量的情况下是否有明显的进步。当员工遭受挫败时，领导者应以肯定的态度来鼓励他们，而不是因目标未被实现而惩罚他们。否则，员工就会失去积极性，高目标激励也就没有任何意义了。要记住，领导者制定“不可能”的目标，只能是一种激励手段，而非考核的标准。
迫使员工向高难度工作挑战，超越目标
人都会有惰性。假如一个人总是处在轻松安逸的环境之中，就会慢慢滋生出安逸享受之心，不肯埋头苦干，追求上进了。因此，领导者应该迫使员工向高难度工作挑战，以此激励其完善自我。
20世纪初，宝洁公司刚刚在自己的行业领域里崭露头角的时候，总裁查德·德普雷便听从销售部经理尼尔·麦克尔罗提出的一项建议——在公司内部创建一种商标管理机制，使公司内部的不同商标之间展开竞争，“就像它们是不同公司的商标一样”。这样，可以促进每个商标所属部门成员都不断地拓展自己的销售空间，创新自己的商品优势，不断地增加自己品牌的技术含量和宣传力量。这种竞争机制，同时也可以使宝洁公司内部的不同部门，不同成员都置身于一种激烈竞争的环境之中，迫使企业内部的所有员工不得不向一些高难度的工作挑战。这样，便可以极大地推动企业向一些更高的战略目标进军。
的确，公司要想不断进步，仅仅拥有良好的意图是不够的，必须制定一些计划，并为员工注入信心，让他们不断地向一些高难度的工作挑战。这样，才能有效地实现更高的战略目标，推动企业的发展。
摩托罗拉公司创始人保罗·高尔文，就经常利用宏伟计划敦促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文听从了一名普通员工的建议，为电视机部门制定了一个富有挑战性的计划：在第一个销售年，以179。95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位经理人抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179。95美元了，这怎么可能保证利润呢？”
高尔文回答说：“我们必须想尽一切办法，促使每一位员工都全力以赴地投入到这项工作中去。”
于是，他通过员工们反馈的信息，制定了一项严格的奖罚制度，迫使员工们为了实现上述目标，刻苦钻研，努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，使电视机的销售在排名榜中升至第四位。
第二部分朝着“不可能”的目标努力（2）
保罗·高尔文在1959年去世，但是，他创建的一系列内部竞争制度，使公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
无论是一家大企业还是一家小公司，要想在自己的行业领域里实现质的飞跃，其领导人就要敢于制定富有挑战性的战略计划，引导员工向高难度的工作进发。
优秀的领导者，应该善于促使员工勇敢地向卓越工作挑战，而不要向现实妥协，降低自己的追求。制定卓越的目标，并对员工采用物质奖励和精神奖励相结合的方法，激励员工超越目标。
实现一些小小的目标，丝毫不能够激起员工的激情，也谈不上任何的挑战，更别奢望通过它来挖掘员工的想像力和创造性。能够最大限度激发员工潜能的，是在远大的目标下所取得的进步，而不是每次压迫式地增加一星半点的指标和任务。领导者应该通过挑战性的战略计划，为每一位员工设定目标，并通过不断地制定更高的战略计划，激励员工们超越目标。这样，便能让企业向着更高的台阶前进。
这种永不自满，永远向更富挑战性的工作进发的思想，如果能够植于每一位员工心中，就能促使他们不断地学习、改进，并最终成为一流的人才。
让员工知道，“尽力而为”是远远不够的
从事管理教学与写作已经有30年之久的管理学专家斯蒂芬·P·罗宾斯博士，有一位朋友管理着西雅图的一个软件工程师团队，他认为他的团队非常优秀，且非常信任他们。他对罗宾斯博士说：“我布置任务的时候，总是告诉他们，‘尽你们最大的努力去做吧，此外没有其他更高的要求了’。”罗宾斯博士告诉他，这并非