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经营任何一种企业，对企业经营者来说，建立在符合客观经济要求基础上的直觉，是必要的，但如果完全不顾现实需要，而单凭主观直觉决策，是注定要失败的。
泛美航空公司的艾克是一个全凭直觉而不是根据市场的要求来决策的当家人，这使得泛美公司在泥潭里越陷越深。
美国泛美航空公司创建于1927年，至1980年初已成为全美第三大航空公司，航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。
泛美航空公司是美国境内的一家航线最广、历史最久的航空公司，它是美国国家航运业的化身。
然而好景不长，从20世纪80年代开始，它就一步一步地走向“破产”的深渊。
20世纪70年代末期，世界航空业竞争日益激烈。加上世界经济不景气，交通量减少以及燃料价格上涨等原因，泛美航空公司陷入财政困难，仅1981年到1982年间，泛美营业额累计亏损就达10亿美元之巨。
由于处境日趋恶化，该公司总经理威廉·西卫尔被迫于1981年引咎辞职。
1982年，艾克尔出任泛美公司总裁，他并没有能挽救危难之中的泛美航空公司。相反，他在选择飞机机型上，仅凭自我直觉，结果错选了机型使泛美公司竞争力受损。
当时，泛美航空公司需要着手淘汰机队中陈旧而且费油的波音707客机，仅在直观上进行粗略的比较，就选择了美国洛克希德公司生产的L1105…500型三引擎宽体飞机。这种飞机单位飞行成本无论在油耗还是员工费用都比竞争对手那些新型飞机高，泛美公司的竞争力因此大打折扣。
更不幸的是，洛克希德公司宣布停止制造L1105的各型飞机。泛美航空公司的L1105…500型飞机的维修立即成为难题，没过几年，这种飞机就成为一堆废铁。
泛美航空公司为了争夺国内航线，领导层又投资购买了国家航空公司，这样又带进了一批DC10…30型飞机。为了使公司现代化，艾克尔不惜花10亿美元巨款购买了西欧空中客车公司制造的A300型飞机，同时，又出售和交换了一批飞机。这样，公司共拥有5个生产厂家生产的10多个不同的机种。这正是经营航空业的大忌，因为繁杂的机种，使航空公司的培训，零部件的储备，引擎的维修以及机场管理等负担加重，无形地增加了飞行成本。
由于公司机型复杂，飞行成本偏高，泛美航空公司完全丧失了竞争能力，最后走上失败之路。
直觉，虽然在制定决策时，会不可避免地存在着，并有着一定的可用性和实用性。但不可否认的是，直觉也有它的局限性和更大的危险性。如果决策者缺乏冷静的判断，以偏概全，否认科学决策的价值和有效性，不遵循科学规律，单纯依赖自身的直觉感应，必然使得决策风险增长，失败也就在所难免。
第三部分经验决策是一种最低级的决策
近年来，管理界非常崇尚韦尔奇式的管理理念，很多领导者甚至盲目模仿韦尔奇的经验，去管理自己的企业。但是世界上只有一个韦尔奇，绝对没有复制品。他经历的事情，绝不会再一次在别人身上发生。所以，借鉴可以，但如果一味按照他的经验去决策，势必会失败。古今中外的企业家为决策者提供了许许多多成功的经验，这些经验只供决策者借鉴。如果决策者墨守成规，过分迷信自己或别人的成功经验，不根据客观现实创新和应变，势必会在竞争的惊涛骇浪中被冲垮。事实上，决策者不可能万事都有经验。
经验决策，主要是靠以往同类决策或自己所积累下来的经验进行决策。但人的经验总是有限的。决策者不可能万事都有经验，而经验往往只对重复的事情进行决策才有效，而对于发生了新情况的事情或不同地域、不同时间、不同对象的事情，是不一定起作用的。
1872年，美国人沃德在芝加哥成立了沃德公司，这是全美第一家全部通过邮寄来销售各种商品的商店。公司面向农村的消费者，业务发展很快，到1929年底，新开设了500家商店，而此时美国最大的零售连锁商店西尔斯公司也不过才324家商店。
1929～1932年，第一次世界大战后美国发生了严重的经济危机，一切变得不景气。沃德公司也受到了巨大的冲击，顾客稀少，业务难以维持，陷入了奄奄一息的境地，到1931年，公司亏损了870万美元。
1932年，休厄尔·埃弗里担任董事长，他改变策略，他声称：“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他在沃德商店增加高档品，进入时髦商品市场，关闭了70家亏损商店，埃弗里成功了。12年后，他扭亏为盈，赢利2 043。8万美元。
正在沃德公司事业蒸蒸日上时，发生了第二次世界大战。埃弗里的“聪明脑袋”犯了经验主义错误，第一次世界大战后发生过萧条，所以他认为第二次世界大战也会发生萧条，并预言，“经济形势的恶化将是我们始料不及的”。因此，“二战”后，埃弗里采取了袖手旁观的态度，做出了停止发展的决策。结果，事情并非他想像中的那样。
由于经验决策带有一定的表面性，埃弗里被它的表面现象蒙蔽了，他失算了。他预言的“二战”后的大萧条并没有发生。相反，由于战争后人口的增长主要集中在大城市，居民购买日常生活用品数量急剧增加，造成了零售商店的明显短缺。面对这一购买方式发生的重大变化，沃德公司的竞争对手西尔斯公司敏锐地抓住了这一扩展自己实力的大好机会，不断扩张。
“二战”后的市场环境按理给沃德公司提供了很好的发展机遇，但埃弗里只相信他的经验。这期间，他不仅没有开设一家商店，反而关闭了多家商店。
西尔斯公司不断扩张，沃德公司不得不拱手将市场让给了自己的竞争对手。由于沃德公司面对奉行“捏紧每一个便士”的经营哲学，公司最后到了面临倒闭的绝境。
沃德公司由盛转衰的主要原因，就是公司的决策者犯了经验主义和教条主义的错误。决策失误后，还固守着老一套经验，未及时采取补救措施，导致了最后不可挽回的局面。
决策重在实际，只有从实际出发做出的决策才会推动企业的发展，对于直觉和经验，决策者只能作为借鉴，而不可将其视为决策的惟一标准，否则极有可能做出脱离实际的决策，甚至将企业推向失败的深渊。
第三部分集中所有资源 才能建立竞争优势（1）
集中和专业化现已成为企业发展的必然趋势。在市场竞争越来越激烈的今天，企业只有把资源集中在最具竞争力的领域，才能拥有更强的竞争优势。如果过度分散，在多个市场中应对竞争，即使公司的整体实力很强大，要想在所有战场上取得竞争的胜利也是相当困难的。
韦尔奇和他的“数一数二”战略
杰克·韦尔奇在上任通用电气首席执行官不到一年就提出“数一数二”的战略构想，使整个世界都震惊了。这不但意味着许多未处于“三个圆圈”内的业务将被“整顿、关闭或出售”，也意味着许多通用员工将会失去工作，而且还对长久以来人们给予它的“多元化成功的典型”这一形象给予了重创。
长久以来，通用电气公司都被人们作为多元化经营的榜样，被那些推崇多元化战略的人当做不可辩驳的最佳例证。事实上，韦尔奇并不赞同多元化。他说：“多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡，比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。但一个企业领导不能仅仅代表股东的利益，你的主要任务是把企业经营好，使其具有可持续发展的潜力。所以，你必须说服投资者，说服股东，使公司尽可能地集中，以便行之有效地分配资源。”
20世纪80年代世界经济面临着严重的通货膨胀，世界经济增长缓慢，日本经济高速发展，对美国经济构成了严重威胁和挑战。收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船等行业原是美国企业的天下，但如今已成为日本企业大展身手的舞台。通用电气已不再是电视机制造业务的霸主，在家用电器和消费电子产品方面也举步维艰。好在通用电气的核心业务还很健康并有丰厚的赢利，因此只要把那些不处于�