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大，往往创新能力不足。所以，企业在用人时，应抛弃学历的成见，寻找真正合适的人才。实际上，用人就像穿鞋子一样，外表美不美是其次的，关键是穿在脚上要舒服、合适。
重学历、轻能力的用人观会造成一种对人才的偏颇，这对于企业来说是致命的。这种错误的用人观，会把许多企业真正需要的人才拒之门外，而把一些空有学历而无真才的庸人请进来，给企业的发展制造障碍。
学历的绝对化，看似是一种尊重知识的表现，但实际上却是对真才实学的否定。卓越的企业在用人时，就很少考虑学历，更不会看重这个人是否是从名牌大学毕业。
日本的一些企业，就不要国立大学毕业生。他们认为，虽然那些大学生中也不乏精英，但他们往往也有比别人更多的缺陷。北川情报社的北川社长就说过：“国立大学的毕业生中很多都是温室里的秀才，而企业往往更需要的是那些敢想敢干的‘野武士’。”他们在用人时，从不关心员工在学校的成绩，也不太注重员工是否拥有高学历，但却要求员工必须真正拥有非凡的创造力、记忆力、交际能力及胜任工作的能力。他们判定员工是否有这些才能的方法，不是看毕业证，也不是等级证书，而是客观公正的观察和评价。一个日本企业的老板，就善于观察员工的眼神，如果员工的眼睛向下看，便是胆怯的表现；如果平视且自然大方，则表现这个员工为人坦诚、自信。
判断人才的标准是多方面的，学历只是其中的一个小部分，而学历与才能并不是成正比的。选人用人的学历绝对化，必然排挤其他用人标准，也会使一些明显有工作能力而没有达到一定学历要求的人被排除在外。
所以，领导者在用人时，应抱着客观地态度看待学历问题，看重人的能力而不要过分苛求学历。
第五部分摈弃等级成见
如果一个企业没有一定的等级划分，那这个企业是无法运转的。但每个领导者都应该注意，不能让等级制度成为用人方面的包袱。须知，在用人时，遵循一定的制度是有必要的，但如果太受等级的约束就会扼杀员工的能动性，窒息创新，使整个企业处于沉闷的气氛之中，最终造成企业的人才危机。
迪斯尼公司在用人时，从不看员工的职位级别，只看才能。例如，迪斯尼高层管理人员迈克尔·艾斯纳，在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览时，觉得这个展览毫无想像力和鼓动性，根本不能说是革新。因此，他便停下来问会上的基层工作人员，怎样才能使展览会生动起来。他从员工们的口中得知，有一个叫戈梅斯的工作人员，曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是，艾斯纳便找到他。当艾斯纳听完这位普通员工的意见后，便立即要他把这些意见写成备忘录，并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大的成功。
事后，两名迪斯尼零售店的员工，在一次全公司的研讨会上得知了这一故事，他们说：“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里，否则，他肯定也会愿意采用我们的办法，这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员，无论他们的职位高低。”
只有顶级卓越的企业，才会像迪斯尼公司那样，如饥似渴地接纳真正的人才，而从不去考虑他们的地位、等级。明智的领导者应该认识到，任何限制员工发挥才能的等级成见，都是有百害而无一利的，应该坚决摈弃。因为等级成见，会使企业缺乏纵向交流，压抑员工才能的充分发挥。
然而，现在的许多企业却还存在着这样的情况，他们戒守着森严的等级制度，提倡用人必须一步步提升。这使很多真正有能力的人受到限制，也使企业内部存在着太多的界限，阻碍了信息的自由流动，同时也为组织内的决策、思想以及人员的流动设置了障碍。
有一家成立于1970年的老食品公司，就曾经因为等级成见，导致用人失策，公司管理混乱，最后毁于一旦。
这家公司成立之初，也取得过不少骄人的业绩，这都得益于用人惟贤的管理思想。那个时候，下属们有什么意见与想法，都可以直接找经理交流。用人也没有固定的等级制度，很可能昨天才进公司的人，因为确有卓越的能力，明天就成了部门主管。
但是，随着公司的不断发展壮大，人事方面也就越来越“规范”，形成了一定的模式，越级提升、交流更是为许多主管、经理禁止。他们认为，这样公司便没了规矩，他们没有想到的是，这种“规矩”，就是一种等级成见，而这种成见又使公司最终走上了一条不归路——各部门缺乏纵向交流，使“论资排辈”蔚然成风，刚加入公司的青年才俊，因为看不到希望而离去，而留下的一些“老资格”也成了一群脑中塞满成见的人，他们跟不上时代，跟不上变化。人才的严重不足，最终导致了公司的破产。
可见，等级成见对于用人来说，是一个多大的障碍。一旦领导者形成了等级成见，就会使手下员工失去工作热情，打击员工的创造力，因为热情和创造力都是无任何“规矩”可言的。它们都是灵感的迸发。如果领导者硬是要将其限制在“等级”的圈子中，那它就毫无意义了。
就像篮球运动，虽然每个队员都有自己的任务：防守、助攻、前锋、后卫，但这些都是不是固定的，当情势有了变化，每个人都要跳出自己的职责，随机应变。而等级成见，却好像是要一个后卫只做后卫，当球在他手上，他有绝好的投篮机会时，也要把球传给前锋。这毫无疑问是非常迂腐的。
所以说，要做一个明智的领导者，在用人时就必须注重人才真正的能力，而不被等级限制。
第五部分做个胸襟开阔的领导者
朱元璋曾写过一副对联，内容是：“大度能容，容天下难容之士；慈颜常笑，笑世上可笑之人。”朱元璋这种重视人才的胸怀，对建立大明近三百年的基业是有很大作用的。“容天下难容之士”，是领导者的一种最高境界。领导在用人时，必须有豁达的气度、宽宏的雅量，才能成就大业。
每个领导者都必须打破和否定过去的、已有的成见，抛开对规范、制度、文化，以及其他固有的认识，并客观地提出“为什么是这样？什么条件变成了这样”的问题，然后试着解答这些问题。
要想不被成见影响，就要注意以下三个问题：
首先，不要只注重第一印象。第一印象往往会影响人们真正了解某人。一个睿智的领导者在用人时，要对员工进行深入的了解，切不可只凭第一印象，就轻易地对某个人做出评断，更不可仅凭第一印象，就对下属做出去留或升降等决定。否则，很可能压抑一个有才华的人，或者把一个庸才安排在举足轻重的位置上。
其次，评价员工不要以偏概全。很多人都可能在某一方面有突出的特点——包括好的或不好的，人们通常会因某人的这一突出的特点，而对他形成以偏概全的看法——好的或不好的，同时又会无视这个人其他的方面。领导者应竭力避免这种情况出现，以免用人失误。
最后，认清近期效应。某些时候，也许会出现这种情况，某人一改长期一贯的作风，仿佛换了一个人似的，领导者往往会对他近期的表现印象深刻，甚至推翻以前对他的评价。这种近期效应，也是一种成见。领导者应该知道，长期的表现往往才是真实的，而某次特殊的行为，很可能是特殊原因造成的偶然事件。
一个领导者，最重要的职责就是用人。用什么人，领导者有着充分的决定权。而一个人，难免有自己的喜好与厌恶，这时，就需要领导者的气度来抗拒这种个人感情对决策的正确性的影响。一个称职的领导者，在用人时，必须抛弃自己的个人喜恶，以大局为重，选拔真正适合岗位的人才，这样才能推动整个企业的发展。
总之，要想真正了解一个人，就必须要对其进行全面的观察，任何条条框框的“箴言”——有时是以“科学的规律”的名义出现——都是有害的。我们应该清楚，管理是一种艺术，而艺术的规律是：无规律可言。人和事物是经常发生变化的，但一旦人们对某人或某事形成固定看法之后，往往就会看不见这种变化，或者在潜�