按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
一个很大的启发，转变落后于时代必然付出沉重的代价，无论你的企业过去多么优秀，当外部环境发生改变时，你也必须进行变化，否则你将是最先被淘汰的企业。
柯达公司折戟于数码相机时代，那么，谁是当今世界最大的数码相机公司呢？
读者的脑海想必立刻浮现出索尼、佳能、松下等大家非常熟悉的相机公司，但是非常遗憾，这些答案都是错误的。那么，现在全世界最大的数码相机公司到底是谁呢？
答案是诺基亚。因为诺基亚超过60％的全球手机已经标准配备了数码相机的功能，标准配置可以达到500万像素甚至800万像素。而这个像素标准在两年前还被认为是高档数码相机的配置。今天，手机不再是手机，手机已经成了“移动多媒体终端”。所以，从传统胶卷到数码相机，再到移动多媒体终端，在短短的5年之内，世界已经完成了如此巨大的跨越式改变。
商业模式的力量 第二部分 第2章 商业模式创新（2）
今天这种变化的速度，已经是X倍速变化的时代。惠普中国公司前总裁孙振耀先生曾经说过“唯一不变的是变化”，当他10年前讲这句话时，大家觉得惠普公司的理念就是不一样，水平就是高。今天，这句话已经变成了家常便饭，并不是惠普公司落后了，而是中国在以飞快的速度发展。两年前看到一篇文章提到中国正在进入一个倍速变化的时代，而两个月前看到一个最新的提法，这是一个X倍速变化的时代。
中国汽车市场在2009年一季度一跃成为全球最大的市场，原定我们预测达到这个市场地位大概需要到2015～2020年。金融危机一来，美国的汽车销量下滑30％～40％，而中国汽车销量在各方面力量作用下，竟然在金融危机中逆势上涨20％～30％，一边是大涨一边是大跌，*两重天，中国汽车销量竟然提前10年成为世界第一。中国的各行各业都在世界领域扮演了越来越重要的角色，而金融危机的到来加速了这种全球范围洗牌的程度，中国企业在加速国际化，而国际企业更将中国市场视为救命稻草或者发展机遇。无疑，中国的企业正在迎来一个X倍速变化的时代，一个加速变化的时代。试想，如果我们不能迅速地应对变化，企业的利润将迅速化为乌有，就连柯达这样的超级大公司都迅速陷入亏损的被动局面，更何况我们的中小企业呢？
柯达公司胶卷业务曾经被认为是抢钱的买卖，是跟印美钞一样的暴利生意，读者回想一下，柯达彩色胶卷一盒的销售价格是16～22元，而生产成本才几毛钱，分摊掉研发成本和推广成本后，利润惊人。但是，问题来了，数码相机横空出世，迅速占据了消费者的心智空间，几乎在一两年之间，人们就再也不用胶卷了，一个巨大的市场几乎烟消云散了，柯达公司也从天堂掉到了人间，甚至是掉进了地狱。所以，当外部环境发生重大改变时，企业必须迅速应对变化，否则可能就是万劫不复。因此，企业过去所谓的成功经验往往容易变成企业创新突破的“包袱”，而外部环境一变，很多企业就变成“恐龙”了。中国经济变化的速度远远超过了国外市场，我们在几十年就要走完国外市场近百年的历史，这种迅猛的变化给中国企业带来了巨大的商机，更是艰巨的挑战。
面对迅猛的变化，中国企业的发展只有走创新道路，而在创新的过程中，每个人的成见、每个人的理性、每个人的惯性，往往都构成企业创新的障碍。所谓的“理性”，时常就是创新最大的敌人。创新最大的障碍是什么？不是创新本身，而是你的思维与理念，对于突破性的事物很多“有经验的人”往往本能的反应是认为“不可能，我做不到”，一旦你有“不可能”的想法，一旦你说“我做不到”，那么，创新就很困难了，商业模式也很难突破了。
因此，如果读者对今天企业的现状、对自己个体的状况，存有深深的忧虑、诸多的困惑，那么恭喜你，因为这种不满意与困惑，可能恰恰就是推动你创新的动力。创新最大的敌人就是挺满意，自我感觉良好。请记住，不满意、忧虑并不是一件坏事，而“小富即安”、“自我满足”是创新的天敌。
创新商业模式，首先就是要打破企业的惯性，要打破企业家思维的惯性，今天我们企业的战略、我们的做法，并不是因为你多么正确，并不是因为你多么科学，而往往仅仅是因为你这么多年来一直这么做而已。
商业模式的力量 第二部分 第2章 商业模式创新（3）
以最具有创新精神和创新能力的3M公司来看，3M创造性地实践了一种永动创新、刺激进步的机制，推动了公司长期持续良性的发展。
例如3M公司非常有名也非常有特色的“15％规定”：该规定有着悠久的传统，意在鼓励科技人员最多把时间的15％用在自己选择和主动提出的计划上。鼓励未经规划、可能意外变为成功发明的实验和变化。正是这项“15％规定”孕育出了无数的3M科技发明，孕育出了无数的新兴项目，其中就包括3M被广泛使用的“及时贴”。
3M公司还有一项非常具有启发意义的“25％规定”：要求每个部门前5年推出的产品和服务生产的营收应占年度总营收的25％以上（从1993年起，比率提高到30％，期间缩短为前4年）。鼓励继续不断开发新产品（以1998年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32％来自前5年推出的新产品）。这就解决了众多企业老产品吃老本、新产品推出慢的弊端，为企业基业长青奠定了坚实的业务基础。
3M还有“进步奖”颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人，刺激内部创业精神和冒险精神。“创世纪奖”则作为内部创业投资基金分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元，支持内部创业精神与试验新构思。
3M的创新人员拥有“自营事业”的机会：3M人成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营（视产品销售额水准而定）以刺激内部创业精神，由此，3M鼓励小型、自主性部门与单位，1990年时有42个产品部门，每个部门平均年销售额大约2亿美元；工厂的中等部门规模为115人，分布在全美40个州，大多数设在小镇上。3M提倡“大公司内有小公司”，借以刺激个人首创精神。
相信读者对3M的创新理念与刺激创新的机制留下了深刻的印象。那么，中国的企业如何开启创新的大门呢？创新当中最大的秘诀是什么呢？
谈到创新理念，怎样去打破惯性就变成了一件极为重要也相当具有挑战性的事情了。其实，如果高管对企业的发展担忧和顾虑，这恰恰是创新的好机会。因为“小富即安”、“自我满足”、“沾沾自喜”的心态绝对无法进行革命性的创新。所以，怎么样打破惯性，对企业的每一个高管、经理人来讲都非常重要。我们每天朝九晚五的工作，并不是因为你的模式与战略是多么的正确，并不是因为你的未来多么的光明与美好，而是因为你已经习惯了。多年下来已经养成了习惯，于是，创新首先一定要打破惯性。
那么打破惯性的方法是什么？我们每个人在思考时，在进行决策时，都会有“假设”，而把“假设”推翻，就是创新的开始。因此，所谓创新的方法，先寻找、挖掘出我们决策、思考时的“假设与前提”，然后探讨“假设与前提”是否绝对正确，如果能够推翻传统决策时的“假设与前提”或者是行业竞争对手都认为的“假设与前提”，那么，创新的可能就出现了。
我们通过几个案例来理解如何通过推翻传统的“假设与前提”来进行商业模式的创新。
如果我们假设“任何媒体都一定需要内容”，那就不会有分众传媒，这样一个5年时间里就在挑战传统媒体巨人——中央电视台的新媒体。分众传媒正是颠覆和推翻了“任何媒体都一定需要内容”的“假设与前提”，成为全世界第一家没有内容的媒体。过去传统的认识是“凡是媒体都要有内容”，没有内容怎么能叫做媒体？这是我们过去多年的认识，这就形成了我们决策的一个“假设与前提”，当分众传媒把这个假设拿出来讨论时，就开创了一个全新的商业模式。如果我们假设凡是媒体都应该有内容，就不会有分众传媒的迅猛发展。
商业模式的力量 第二部分 第2章 商业模式创�